産生原因
在重慶成功了，就代表在成都、北京、上海也能成功嗎？”這是龍湖首先面臨的第一個問題。當時他們已經認識到了，由于龍湖的項目都集中在重慶，而且數量較少，僅僅實行項目團隊式的管理就能完全應付。但重慶的成功因素放到北京、上海，就不一定适用了。這一點認識很重要。
于是，在當年，龍湖就邀請咨詢公司為他們做了一個人力資源管理現狀評估。“雖然還僅僅是一個地方民營企業，但龍湖的高層管理者已經有了較為先進的管理意識。通過評估，我們發現：第一，由于長期偏安一隅，造成了龍湖的中高層管理團隊的全國化視野不夠，第二，之前的項目運作多是單個進行，這導緻中高管理層在系統性思考的能力上相對欠缺，而對于龍湖要成為一個跨地域的全國性地産集團的目标，是非常不利的。”為了解決這一系列問題，龍湖和咨詢公司在讨論研究後，制定出一套符合龍湖未來戰略發展需要的人才素質模型。什麼樣的人才是龍湖未來所需要的？
通過人才素質模型，龍湖清晰地找到了答案，并将這個素質模型做成了一個标準，首先對現有人員，按照标準進行了評估，根據評估結果給予相應的内部培訓，與此同時，龍湖還将素質模型作為人才的選拔标準，在招聘工作中進行推廣和運用，以保證在源頭上就能“選對人”。
選拔機制
要想成為龍湖的“孩子”，闖過第一關就不輕松。
在龍湖的仕官生招聘環節中，第一關是填寫龍湖人力資源部設計的應聘表，表中涵蓋幾個核心的問題：
第一，你認為最值得驕傲或自豪的事情？從答案中能看出應聘者對自己的标準和要求，并能知道在這個階段應聘者做了些什麼？
第二是給他出一個情景考題，讓他去處理，這是考察應聘者處理問題的思路、邏輯和解決問題的系統性；
第三，讓應聘者處理一個棘手的人際關系，從中看應聘者對人際關系的敏感性，并考察他的處理技巧。
通過這幾個核心問題，龍湖能得到三點關鍵信息：
第一是管理自己的能力，包括高标準和事業野心；第二是管理事情的能力，包括思維的邏輯性和系統性，結果導向強不強；第三是管理别人的能力，看應聘者能否與别人很好的相處。
在第一關之後，還有第二關、第三關等待着“仕官生”。
