模式的提出
在美國20世紀70年代早期。建築業市場環境發生了顯着的變化70年代前。美國幾乎提供了全球建築市場的服務。而此後。随着建築市場的全球化及其不斷發展。美國建築業開始下滑如1978～1982年。外國建築公司在美國本土上獲得的收益年平均增長率達35%：1982～1986年。由美國簽訂的國際建築合同下降了40%。Yates在1991年提到“世紀之交。
建築業将是來自不同國别共同争奪的大蛋糕這些公司都有實力從事各種不同的工作，設計、施工、管理等一條龍服務”。此時。美國面臨着迫切提高競争力的要求。建築業被迫要徹底改變傳統的管理方式。需要建立起一種新型的管理方式。一種新的戰略管理模式以降低成本和增強市場競争力。
衆所周知。競争對手全球化。産品成本提高和對産品質量的關注現已成為業主在建設項目中。通過設計和施工環節去追求資金的高效利用及盡可能地縮短工期的驅動力以保證業主獲得足夠的利潤空間同時業主也會想法減少自己内部組織的高額資源成本和無用的資源内耗。以增加利潤。承包方和設計方則是想法增強和保持自身的競争優勢。以便被業主雇傭而獲取收入。這些不同的利益團體在如今受進度、成本、質量的控制。弱肉強食的建築業市場中。
都意識到傳統的管理方法不能給他們帶來理想的利潤。有時反而會造成施工進度緩慢、成本超支。參與各方關系惡化。時不我待。面對20世紀90年代建築業中經濟和技術的挑戰。為了有效解決進度、成本、質量的苛刻要求。為了增強在建築業市場中的競争力。獲取較大的蛋糕份額。為了改善各參與方的關系。營造一個相互信任、彼此尊重、互惠互利的優良工作氛圍，提高利潤空間。美國率先提出并發展了一種重要的經營管理模式：Partnering模式
Partnering模式被認為是一種在業主、承包方、設計方、供應商等各參與者之間為了達到彼此目标。滿足長期的需要。實現未來的競争優勢的一種合作戰略。
Partnering模式于20世紀80年代中期首先在美國出現1984年。殼牌(Shel1)石油公司與SIP工程公司簽訂了被美國建築業協會FCⅡ1認可的第一個真正的夥伴協議：1988年，美國陸軍工程公司(USArmyCorp。ofEngineering開始采用Partnering模式并應用得非常成功：1992年。美國陸軍工程公司規定在其所有新的建設工程上都采用Partnering模式。從而大大促進了Partnering模式的發展。到20世紀90年代中後期，Partnering模式的應用已逐漸擴大到英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區。越來越受到建築工程界的重視。
模式的形成過程
Partnering模式一般可分為5個階段，分别為業主内部合作、partner（合夥人）選擇、早期合作、項目協作和工作過程協作。業主内部合作階段，主要包括識别組織的業務動機、核心能力及對運用Partnering模式方式的評價。業務動機主要包括提高質量、降低成本；核心能力是指實現業務動機的條件；評價主要所涉及的是成本、預期收益和風險。
Partner選擇階段，選擇合适partner的唯一标準是有利于業主的業務動機的實現，應該建立一套完整的partner選擇标準，而選擇标準的确立有待于業主内部各部門代表的共同協商意志，因此，在partner選擇中應該組建一個來自各部門的團隊，在工作進行中，各代表有權提出各自的建議，最終讨論通過選擇partner的标準。
早期合作階段，各參與方通過彼此之間分享業務動機與信息建立信任，在信任的基礎上建立早期合作。主要是起草反映各參與方利益的章程，在章程中包括各參與方的目标以及成功的标準，一旦合作關系确定，各參與方應當采取一定措施監督合作關系的進展。标準可以是定量的，如時間與成本的變化；也可以是定性的，如員工的滿意度。
項目協作階段，是在早期訂立的章程基礎上更進一步了解彼此各參與方的期望值，通過Partnering模式協作會議起草一份更具體協作章程，建立項目的一般目标。工作過程協作階段，是在所有員工對Partnering模式明白和認可的基礎上，采取實際行動實現最終目标。員工在工作過程中應該被賦予允許提出建議的權利，對于有價值的建議，管理者應當盡可能采納并實施。如果在底層能夠很好解決争議，有利于減少争議上升的數量。
信任、承諾、共享是Partnering模式三大基本要素，實踐和研究證明，信任是其中最重要的關鍵因素。信任既包括各參與方彼此的信任，也包括各參與方内部信任，即參與方的執行員工對Partnering模式理解和支持。這2種信任沒有本質的差别，隻是參與方内部信任的參與者是來自同一參與方而已。
信任的最低成本出現在一般的信任水平上，在較低的信任水平下各參與方會投入一定的資源來防範其他參與方，資源包括合同的準備、安排專職員工對其餘參與方的監督，随着信任的增加，各參與方對彼此的防範減少，為維持彼此關系的成本下降，直到最低成本的出現，在此過程中所體現的成本為實際過程中所發生的成本。
然後，彼此之間的信任達到一定成熟度，監督和防範減少，參與的一方違反協議而帶來的可能損失，随着信任水平的提高而為此付出的成本急劇上升，此過程中上或的成本為潛在的成本。因此，在Partnering模式中對于彼此參與方的監督應該貫徹始終，無論彼此有過很多次成功的合作。
模式的優勢及應用現狀
根據Grandberg博士的最新研究發現，與采用傳統建設方式相比，采用Partnering模式可以對投資、進度、質量的控制産生顯着的效果。合作夥伴式管理既可以保持分工的效率，又可以獲得合作的好處。與傳統建設方式相比，Partnering模式在以下方面體現了優勢：
一是采用Partnering模式的項目，平均實際工期比計劃工期提前4.7%，而傳統建設方式的工程項目平均工期比計劃工期要拖期10.04%。
二是采用Partnering模式的項目，其工程變更、項目争議和工程索賠費用為傳統建設方式項目的20%~54%。
三是采用Partnering模式的項目工程質量較高，項目業主對質量的滿意程度平均比傳統建設方式的項目提高約26個百分點。四是采用Partnering模式的工程項目，在信息溝通、決策指定、解決争端、團體合作等諸多方面都有很大改善，項目業主認為團隊成員工作關系的占67%，項目承包商有同樣感受的達到了71%。
總之，Partnering模式在美國私營項目軍用項目和民用大小項目中被廣泛采用，并取得了明顯的效果。在歐美一些國家甚至出現了專門提供Partnering模式服務的咨詢公司，在澳大利亞、新加坡、中國香港也已被廣泛采用，在日本Partnering模式已經司空見慣。随着人們對Partnering模式的了解，在不久的将來也會服務于我國的工程建設中。
