簡介
陸純初(Loke Soon Choo)是甲骨文公司大中華區區域董事總經理，主管甲骨文在中國大陸、香港和台灣的經營業務。
陸純初1981年進入IT行業，曆任IBM、西門子Nixdorf新加坡公司和西門子中國公司的銷售、市場和管理要職。加入甲骨文之前，他是亞太釀酒有限公司總經理。1997年3月加入甲骨文之初，擔任甲骨文新加坡公司董事總經理，并于同年10月擔任甲骨文公司南亞區董事總經理，帶領全區安然度過亞洲金融危機。2001年12月至2004年9月，擔任甲骨文大中華區區域董事總經理一職；2005年4月1日出任EMC大中國區總裁，負責監管EMC在中國大陸、香港和台灣地區的業務運營。
2006年5月由于“女秘書門”離職
相關報道
有關陸純初将于近期離開甲骨文的消息此前數周就已經在小範圍傳播，不幸的事實終于在9月10日兌現了。這位曾經為甲骨文大動“管理規範化，深度本土化”手術的大中華區區域董事總經理，如今終被甲骨文總部下了“逐客令”。陸純初離職後，将不再兼任甲骨文包括中國地區在内的其他職務，而是将徹底離開甲骨文公司，而甲骨文公司在陸純初離開後，
将不再保留“大中華區”的設置，目前甲骨文中國公司華北、華南等“三分天下”的三大區域負責人将直接向亞太區彙報。這一切都顯示陸氏在甲骨文曆史的終結。
鐵腕政策
陸純初來自新加坡，1981年進入IT行業，曾在IBM、西門子等著名跨國IT公司任職。在擔任甲骨文大中華區區域董事總經理之前，曾任甲骨文南亞區董事總經理，并成功帶領該區度過亞洲金融危機。2001年末加入甲骨文大中華區後，甲骨文在中國市場的策略被明顯地加快融入到其全球戰略的整體規劃中。由于陸的前任龐伯華，及當時的中國區總經理胡伯林發起“金色中國計劃”得到甲骨文總部的認可，OracleWorld開始落戶北京，着眼于長遠規劃的深圳和北京兩個研發中心也相繼建立。
陸純初在新加坡以銷售老虎啤酒起家，意志堅定，作風強硬。與龐伯華、胡伯林等人的不同之處在于：他決心采用更加強悍有效的手段，來規範甲骨文中國公司的管理。他沒有過多考慮紛繁複雜的“國情問題”，而是徑直采用“猛藥下沉疴，快刀斬亂麻”的外科手術打法。無論對于其内部的控制，還是對渠道的整合都是如此。
陸純初在2001年12月上任後曾實施過“鐵腕政策”，對渠道做了大手術，将甲骨文中國“三分天下”而治。一、清理渠道，減少合作夥伴，并且把給合作夥伴的利潤降到最低。此舉的目的在于，希望通過大浪淘沙，最終保留真正運作高效的夥伴。至于濫竽充數者，自然會在“賠本賺吆喝”的徒勞中知難而退。二、強化渠道的banker職能，最大限度降低甲骨文的資金風險。此舉的目的在于最大限度降低甲骨文的資金風險。三是精簡渠道數量，重點扶持少數具有高增值服務（包括産品開發）以及分銷能力的代理。此舉是甲骨文對渠道價值所下的新定義。
但在其上任後的2年多時間裡，除了2003年12月到2004年5月的業績稍微有點好轉外，甲骨文中國的成績單就沒有出現幾個讓人興奮的數字。如今，全球ERP市場開始上揚，而一直被甲骨文寄以厚望的亞太區尤其是中國市場，卻總是表現得不盡如人意。7月21日，在上海舉辦的甲骨文“全球管理和新技術大會”上，陸純初對此前關于中國市場業績下滑的傳言作出了澄清：“目前我們在中國的客戶數量已超過6000個。2003年我們在中國的員工規模則達到600人。”
而甲骨文亞太區執行副總裁威廉姆斯也進一步肯定了中國公司的成績：“2004财年（2003年6月至2004年6月）是有史以來甲骨文中國業績增長最快的一年，其中第4财季更成為增長最快的一個季度。”
此後，陸純初在面對媒體的時候還認為，中國軟件行業的利潤不應該下降，中國已經有很多企業國際化了。這種情況是沒有理由發生的。去年是甲骨文中國業績增長最快的一年。在他印象中，以前中國軟件産業是沒有，但現在軟件企業的數量比硬件企業的數量要多，産業已經做起來了，成規模的也不少。陸純初解釋說：“在中國軟件好像沒價值，軟件不像硬件看得見摸得着。而且中國的盜版很多。如果軟件是腦，硬件是身體，中國目前的狀況是人很健康，但腦子有問題。”
失敗戰略
英文流利，謝絕漢語表達的陸純初，有拉裡·埃裡森的剛毅和固執的行事風格。他于1997年加入甲骨文新加坡公司，2002年6月開始任職大中華區。有人說埃裡森之所以看好陸純初，一是陸擅長流程管理，當甲骨文向企業級應用軟件發展時，可以帶來更多的發展思路；再者，中國市場本來就非常重要，當中國業務額在其全球市場中占到超過5%，成為十大最重要市場之一時，甲骨文中國公司更需要國際經驗的管理者。
或許受益于在南亞的成熟市場經驗，上任以來，陸純初是總部策略的堅定實施者。陸在中國推行甲骨文一貫堅持的流程管理，推動Linux服務器開發和企業級軟件應用，并使甲骨文在中國獲得了份額的快速增長
然而，陸純初的“國際戰略”并沒有得到前中國公司董事總經理張書恒的支持，反而成為其離職的根本原因。張書恒是地道的本土派，從甲骨文地區總經理、行業總經理、中國公司副總經理一直做到了中國公司董事總經理。他認為，陸純初所實施的流程在某種程度上是背離中國市場的。張書恒稱陸進行溝通比較困難。因為在20人左右參加的甲骨文中國公司管理層會議上，陸純初對中文基本上是不認可的。結果是，管理層會議上中國内地的人員越來越少，以至于在2004年6月已完全被新加坡或中國香港等地區人士所取代。
于是，甲骨文中國最近兩年中員工流失率高達70%，在華高管的頻頻變動正成為甲骨文難以擺脫的宿命。像越來越多的跨國公司一樣，甲骨文将快速增長的中國市場納入全球戰略體系時，人力資本的天平将向國際化一側傾斜。其實不管怎樣，業績是考驗管理者的最終手段，在時間即為金錢的市場經濟時代，甲骨文總部也逐漸失去了耐心，或許這才是陸純初真正敗走中國的原因。
