邁克爾·波特:哈佛大學商學研究院著名教授-中文百科頻道

個人簡介

波特出生于密歇根州的大學城—安娜堡，父親是位軍官。波特在普林斯頓時學的是機械和航空工程，随後轉向商業，獲哈佛大學的MBA及經濟學博士學位，并獲得斯德哥爾摩經濟學院等七所著名大學的榮譽博士學位。

1983年被任命為美國總統裡根的産業競争委員會主席，開創了企業競争戰略理論并引發了美國乃至世界的競争力讨論。他先後獲得過大衛·威爾茲經濟學獎、亞當·斯密獎、五次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。到為止，邁克爾·波特已有十四本着作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰略及雙邊市場力量》（1976）、《競争戰略》（1980）、《競争優勢》（1985）、《國家競争力》（1990）等。邁克爾.波特（MichaelE.Porter）是當今全球第一戰略權威，被譽為“競争戰略之父”，是現代最偉大的商業思想家之一。32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，是當今世界上競争戰略和競争力方面公認的權威。他畢業于普林斯頓大學，後獲哈佛大學商學院企業經濟學博士學位。他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。邁克爾·波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競争力量”和“三種競争戰略”的理論觀點。作為國際商學領域最備受推崇的大師之一，邁克爾·波特博士至今已出版了17本書及70多篇文章。其中，《競争戰略》一書已經再版了53次，并被譯為17種文字；另一本着作《競争優勢》，至今也已再版32次。波特博士的課已成了哈佛商學院學院的必修課之一。邁克爾·波特的三部經典着作《競争戰略》、《競争優勢》、《國家競争優勢》被稱為競争三部曲。

邁克爾·波特對競争情有獨鐘，他的第一部廣為流傳的着作是1980年出版的《競争戰略》（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors），這本書如今已再版63次，它改變了CEO的戰略思維。作者在書中總結出了五種競争力：它們分别是行業中現有對手之間的競争和緊張狀态、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務、供應商的還價能力以及消費者的還價能力，這就是著名的"五力模型"。在激烈的商業競争之中，隻有靈活運用戰略才能勝出，因此，波特為商界人士提供了三種卓有成效的戰略，它們是成本優勢戰略、差異化戰略和縫隙市場戰略。公司應視具體情況和自身特點來選擇戰略方針，同時還應該考慮連接産品或者供給的系列信道，波特首次将這種信道稱為價值鍊，他在每一條價值鍊上區分出内部後勤、生産或供給、外部物流及配送、市場營銷及售後服務等五種主要的活動，而每一項活動都伴随着各自的派生活動，每一家公司的價值鍊相應地融入一個更為廣闊的價值體系。

波特對民族經濟的研究十分廣泛，雖然并不總是很受歡迎。他在《日本還有競争力嗎？》（Can Japan Compete? 2000）一書中指出，日本經濟的長期低迷是政府戰後政策不可避免的結果。波特坦言自己對中國并不十分了解，但他以學者的敏銳和誠懇一針見血地指出了中國經濟的弊端，在紅塔集團"2004年邁克爾·波特戰略論壇"上，波特列舉了中國經濟将要面臨的種種挑戰，在肯定中國經濟發展總趨勢的前提下，主張發揮競争優勢，融入國際貿易體制。

波特對美國内地城市的關注成為他競争力研究的最新方向，他聲稱，相對于重新分配财富，創造财富是消滅貧困與不平等的更有效的良藥。

美國東海岸，一個又一個的研究中心标志着波特在學術上的擴張，全職的研究人員在這些中心裡經手着應接不暇的項目，從競争力研究，到内地城市的發展，這一切滿足着他那顆學者的心靈。

世界大師中國行系列活動組委會将計劃邀請邁克爾·波特到中國各大城市進行巡回演講。

主要理論

五力理論

五力包括同行業競争者，供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者威脅，替代品威脅。

三大戰略

波特認為，在與五種競争力量的抗争中，蘊涵着三類成功型戰略思想，這三種思路是：

1、總成本領先戰略；

2、差異化戰略；

3、專一化戰略。

波特認為，這些戰略類型的目标是使企業的經營在産業競争中高人一籌：在一些産業中，這意味着企業可取得較高的收益；而在另外一些産業中，一種戰略的成功可能隻是企業在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業追逐的基本目标可能不止一個，但波特認為這種情況實現的可能性是很小的。因為有地貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰略的組織安排。（波特在這方面的思想與小錢得勒是一緻的。）如果企業的基本目标不隻一個，則這些方面的資源将被分散。

總成本領先戰略

成本領先要求堅決地建立起高效規模的生産設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。

為了達到這些目标，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略之中的是使成本低于競争對手。該公司成本較低，意味着當别的公司在競争過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。

赢得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優勢，諸如與原材料供應方面的良好聯系等，或許也可能要求産品的設計要便于制造生産，易于保持一個較寬的相關産品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務。

總成本領先地位非常吸引人。一旦公司赢得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀态的先決條件。

差别化戰略

差别化戰略是将産品或公司提供的服務差别化，樹立起一些全産業範圍中具有獨特性的東西。實現差别化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差别化特點。例如履帶拖拉機公司（Caterpillar）不僅以其商業網絡和優良的零配件供應服務着稱，而且以其優質耐用的産品質量享有盛譽。

如果差别化戰略成功地實施了，它就成為在一個産業中赢得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防禦陣地對付五種競争力量，雖然其防禦的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差别化戰略有時會與争取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差别化戰略往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差别化戰略的活動中總是伴随着很高的成本代價，有時即便全産業範圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都将願意或有能力支付公司要求的高價格。

專一化戰略

專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某産品線的一個細分區段或某一地區市場。正如差别化戰略一樣，專一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與差别化戰略都是要在全産業圍内實現其目标，專一化戰略的整體卻是圍繞着很好地為某一特殊目标服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍内競争的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差别化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其赢利的潛力超過産業的普遍水平。這些優勢保護公司抵禦各種競争力量的威脅。

但專一化戰略常常意味着限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰略必然地包含着利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。

波特在《競争戰略》中還對三種通用戰略實施的要求進行了詳細的分析，并—一列舉。

波特認為，這三種戰略是每一個公司必須明确的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全産業範圍的差别化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰略，在更加有限的範圍内建立起差别化或低成本優勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰略決策，向三種通用戰略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀态往往要花費時間并經過一段持續的努力；而相繼采用三個戰略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一緻的。

波特的競争戰略研究開創了企業經營戰略的嶄新領域，對全球企業發展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。

戰略咨詢者偶爾會使用波特的五力模型來分析企業的競争地位，但是對大多數咨詢專家而言，五力模型隻是一個參考框架。如果他們在給出咨詢建議的時候，沒有考慮到公司面臨的具體環境及具體公司的具體條件的話，咨詢的結論将是相當幼稚的。

價值鍊理論

邁克爾.波特的價值鍊理論認為:企業的任務是創造價值。企業的各項活動可以從戰略重要性的角度分解為若幹組成部分,并且它們能夠創造價值,這些組成部分包括公司的基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四項支持性活動,以及運入後勤、生産操作、運出後勤、營銷和服務五項基礎性活動,九項活動的網狀結構便構成了價值鍊。

價值鍊理論發展到今天,實現了新的突破,即價值鍊可以進行分解與整合。傳統的大而全、小而全的企業在競争中發展困難,而另一些企業則另辟蹊徑,它們從對整個價值鍊的分析中,放棄某些增值環節,從自己的比較優勢出發,選擇若幹環節培養并增強其核心競争力,利用市場尋求合作夥伴,共同完成整個價值鍊的全過程。但是這樣的價值鍊是由許多相對獨立的、且各自都有核心競争力的增值環節組成的。這些原本屬于某個價值鍊的環節一旦獨立出來，就未必隻對應于某個特定的價值鍊，它也有可能加入到其他相關的價值鍊中去,于是出現了新的市場機會——價值鍊的整合,即:可以設計一個新的價值鍊，通過市場選擇最優的環節，把它們聯結起來，創造出新的價值。實現虛拟經營的企業能夠充分意識到：價值鍊的分解與整合作為一種經營策略功效卓着，它能夠保證企業獲得最大的投入産出比。成功實現虛拟運作的步驟應該是這樣的：價值鍊的分解+找到核心競争力+培育核心競争力+價值鍊的整合=成功實現虛拟經營。

波特認為，“每一個企業都是在設計、生産、銷售、發送和輔助其産品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鍊來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括内部後勤、生産作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生産經營活動，構成了一個創造價值的動态過程，即價值鍊。

價值鍊在經濟活動中是無處不在的，上下遊關聯的企業與企業之間存在行業價值鍊，企業内部各業務單元的聯系構成了企業的價值鍊，企業内部各業務單元之間也存在着價值鍊聯結。價值鍊上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。

波特的“價值鍊”理論揭示，企業與企業的競争，不隻是某個環節的競争，而是整個價值鍊的競争，整個價值鍊的綜合競争力決定企業的競争力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業内部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競争時，其實是内部多項活動在進行競争，而不是某一項活動的競争。”