人物簡介
艾爾弗雷德·斯隆
他在1921－1922期間就提出了一種叫"集中政策控制下的分散經營"組織機構模式，這是事業部制組織結構的雛形。
他把通用汽車公司按産品劃分為21個事業部，分屬4個副總經理領導。有關全公司的大政方針，如财務控制、重要領導人員的任免、長期計劃，重要研究項目的決定等，由公司總部掌握：其他具體業務則完全由各事業部負責。斯隆認為；這種管理體制貫徹了"政策決定與行政管理分開"這一基本原則，因而能使集權和分權得到較好的平衡。
通用汽車公司經過斯隆的改革和整頓以後，迅速發展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔任通用汽車公司總裁23年，短短3年内讓瀕臨破産的通用汽車反敗為勝，更為企業組織管理立下世紀典範，與通用電氣的傑克·韋爾奇并稱二十世紀最偉大CEO。
斯隆于1875年5月23日出生于美國康涅狄格州的紐海文市，父親是布魯·克林的茶葉咖啡進口商，10歲時随父母搬遷到紐約，1895年畢業于麻省理工學院（他後來資助該學院成立了現在聞名世界的“斯隆管理學院”），獲電子工程學士學位。他的一生幾乎都是在汽車行業中度過的。他于1918年加盟杜蘭特先生（别克汽車的創始人）領導的通用汽車公司。
1923年5月，繼杜幫先生之後，成為通用汽車公司的總裁，之後，一直任通用汽車公司總裁，首席執行官、董事會主席至20世紀50年代。在他加入通用汽車公司時，公司正處于嚴重的危機之中，風雨飄搖，人們看不到公司的未來。在他領導通用汽車公司的幾十年中，通用不但超越福特汽車公司成為了世界上最大的汽車制造商，成為世界上最大的産業集團之一，而且成為了美國經濟的重要标志。
他在汽車行業五十多年的管理經驗，不但使自己成為20世紀最偉大的企業家，成為職業經理人的榜樣，而且，對管理理論的發展也做出了偉大的貢獻。他對企業的組織結構、計劃和戰略、持續成長、财務成長以及領導的職能和作用的研究，對職業經理人概念和職能的首次提出，都對現代管理理論的形成和發展産生了極大的影響。
斯隆還是首次着有一本重要的理論書的企業管理者之一。《我在通用汽車公司的年代》一書，《我在通用汽車的歲月》堪稱管理學的一個裡程碑，此書三十餘年間重印再印，至今仍新版不絕。該書記錄了斯隆是怎樣謀劃戰略，充分顯示了斯隆在理論和實踐上的貢獻。
管理思想
市場策略
斯隆力主引入不同價格的車型來迎合具有不同購買力的顧客；每年變更車型以刺激需求；引進彩色車；接受舊車作為抵價來購買新款車；創立高檔車以品質而不靠廉價取勝；成立分期付款購車的融資機構，等等。這些做法在今天早已司空見慣，可在當年都屬首創。那時候沒有銀行願意提供信貸來支持“高風險的”私家車享受。
而老福特迷醉于自己T型黑色房車的成功，竟傲慢地揚言客戶喜愛什麼樣的車悉聽其便，隻要它們是黑顔色的T型車就行。斯隆以戰略夥伴的角度來對待汽車經銷商，一反把他們看成利潤争奪者的敵對态度，确認雙方共生共榮的關系，盡量使其有利可圖。斯隆經常走出總部遍訪全國各地的經銷代理，實地了解需要，傾聽其意見。這種深入基層的做法在當年是絕無僅有的。
企業組織結構
斯隆在這方面所下的紮實工夫是他名垂青史的主要原因。杜蘭特留下的弊病是幾個子公司各自為政，尾大不掉，統籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤子公司卻擅自截留拒絕上交。斯隆決心剔除失控局面的做法非常難能可貴：他依然力求保持分散決策，獨立經營的優點，既放且收，相得益彰。
他的做法的核心是把政策制定和政策的落實分離：前者權限歸總部決策委員會，後者在很大程度上由各經營單元自由運作。兩者的交結則由“運營指導委員會”來協調，其成員由經營單元的經理和決策委員會成員共同組成。另外，設立财務委員會主理财務決策，其成員絕大部分是由外部董事來擔任，取其中立無偏私的立場的優點，以此來确保投資效益和重大投資按總公司的戰略方向進行。投資方面的工作由撥款委員會集中處理，由斯隆親自掌控。
日常運作
斯隆在這方面也叠有建樹。他加強了精細管理控制，訂出指标，對工廠投資、流動資金、存貨控制，以及對生産、銷售和赢利都有定期(四個月)預測。斯隆極其重視預測，并引用了一系列方法來改進預測結果。同時，他也明白預測無法避免失誤，在決策時常留有餘地并随時調整。
研究開發
斯隆深知技術領先是企業的命脈，很重視研究開發。在他的倡導下，不但各子公司有各自的研究力量，總部還專門設立研究機構，除了應用型的，也支持基礎研究。斯隆的長程眼光——他認為基礎研究早晚會有益于社會及赢利目标——在當年的私人企業裡是相當稀罕的。
企業組織内部管理
鼓勵員工及時提出異議
在美國汽車産業曆史上，通用汽車公司第6任總裁杜蘭特是與亨利·福特地位相當的先驅，但他的管理風格是獨裁而專制的——他做出決策時，既不與下級商讨，也不看研究報告，更不研究銷售艾爾弗雷德·斯隆榮登《時代周刊》封面情況；甚至，他從來沒有和委員會做出過集體決策。
在杜蘭特任職期間，通用的首腦們曾經決定在底特律尋找地皮，興建一棟辦公大樓。會議在紐約通用總部召開，會上的主流意見是在底特律市區選址。作為杜蘭特當時的下屬，斯隆偶然介入會議，随之向杜蘭特提出了一個不同意見：市郊的地皮會更便宜，而且這個位置對于很多住在郊區的雇員來說也更便利。
杜蘭特的回答是：“下次我們去底特律的時候，會去你推薦的那個地方看看。”随後，杜蘭特便授意斯隆買下這塊地皮，連價格都沒問一下。這次搬遷的曆史意義十分明顯，因為這裡最終很可能就是通用汽車的總部。而杜蘭特做出決定時，就像訂購一盒紙夾一樣随便——根本不去分析房地産市場、稅金和位置的可變因素就做決定。這種做法在今天看來，是不可理喻的。杜蘭特的獨裁、随性的管理風格，個人操縱決策的做法，讓原本沉默寡言的斯隆十分不滿，也曾因此遭受排擠。
所以當杜蘭特卸任後，斯隆的第1個目标就是将“鼓勵員工及時提出異議”的做法系統化，并進行推廣。他的目标在于使通用的氣氛更加民主，以便聽取意見；而絕不是培植出一群對自己唯唯諾諾的人。
包容持反對意見的人
杜蘭特離職後，通用當時的董事會主席杜邦繼任公司總裁，成為時任公司執行副總裁斯隆的頂頭上司。他曾經讀過斯隆的《組織研究》，斯隆富有條理、行文簡明的風格，給他留下了深刻印象。斯隆鼓勵自由地交換意見，并将這一點引入公司重組的變革計劃得到杜邦的大力支持。
在當時的通用，查爾斯·凱特林開始實驗風冷發動機，他希望以此替代水冷發動機，進而使之成為汽車産業的标準。在汽車産業形成發展的那些年裡，有一批機械大師和科學巨匠出現在該産業的前沿，凱特林就是其中的傑出代表。
水冷發動機需要精細的水管系統和水箱；在理論上，風冷發動機似乎更高效且成本較低。但在将風冷發動機試用到公司生産線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑态度。對于注重實效的他來說，這是用一種全新的系統進行賭博。
他認為，對于如此徹底而激進的改革，公司應當先做嘗試，然後再逐步引用到汽車生産線上，而且應該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生産所有水冷發動機。
将風冷發動機裝配在新型雪佛蘭裡的決策，後來被證明是一場災難。3年後，雪佛蘭分公司召回所有配置風冷發動機的汽車。由于斯隆堅持自己的反對意見，執行委員會最終放棄了這項發明，并停止生産這種新型發動機。風冷發動機的計劃被擱置起來，凱特林對此大為惱火。出于對工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交辭呈，并請求将風冷發動機技術帶至其他汽車生産商那裡。
此時，斯隆已經繼任為通用第8任總裁。接下來發生的一切，再次表現了他的卓着才能——他采用了一個明智的方法，盡可能地安撫那些對公司決策持不同意見但又被事實挫敗的組織成員。他十分清楚接下來的任務：“我的任務是協調凱特林先生對新想法的熱情和現實之間的反差。”
“現實”是指當時汽車市場經曆的一段銷售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場對水冷發動機不斷增長的需求。這種發動機已經被整個行業所認可。距此2年後，斯隆徹底解決了這個“問題”。他邀請凱特林将代頓電子工程實驗室遷址底特律，在那裡，凱特林将成為通用汽車公司研究所的主要負責人。
這個新組建的研究所，比他過去的實驗室更大。在那裡，凱特林可以随心所欲地進行關于汽車的任何實驗，而不受公司内部任何分公司或是财務機構的約束。斯隆還将凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。
這樣優厚的全權委托條件，任何發明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶着他的團隊遷址底特律。這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進行研究的自由。這個決策所帶來的結果是20世紀上半葉最為成功、利潤最高的2項發明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。這2項發明都誕生于凱特林的研究所，并在那裡得到完善，這2項發明都為通用帶來了數以百萬計美元的利潤。
斯隆堅持實行鼓勵員工提出異議的政策，在發動機之争中，這種做法使他能聽到各個方面的意見。依靠事實根據，斯隆在第1個據理力争的戰役中獲得勝利後，他同樣包容持反對意見的一方，允許他們在會議上和報告裡宣揚他們自己的立場。最終，斯隆找到了一個明智的方法，用以撫慰灰心的凱特林和他的研究團隊——他彌補了公司與研究團隊之間的裂痕，取得最後的勝利。
從分歧走向一緻
斯隆，這位通用汽車公司的第8任總裁，總是鼓勵員工提出不同意見。這種大度促使中層主管們勇于表達對決策的異議，即使面對公司最高管理層，主管們也不用擔心這種行為會危及自己的職業生涯。
斯隆明白，要使通用的衆多子公司達成一緻，最好的方法就是召開公司會議，讓所有持不同意見的人全部出席。他強調，要将衆多的分歧集中，以便讓每個人都能了解不同的想法，明白不同觀點的基本理念。于是，他指示各分公司負責人要定期召開會議碰面，并且要求工程設計、制造生産和市場營銷部門的負責人也出席。
例如，一位工程師想要在汽車上增加一個零部件，他要先到生産部門去咨詢這一做法的可行性；還要去市場營銷部門了解增加的造價可能會對價格産生何種影響。從過去的發動機之争中，斯隆得出一個慘痛的教訓：如果部門間沒有溝通與協調，公司就會有麻煩。
斯隆永遠不願通用卷入任何一場矛盾之中，這會破壞公司平穩的運營。在他擔任通用總裁期間，他創立了各種特别委員會，定期和不定期地召開圓桌會議，以滿足各種需要。斯隆強調，這些委員會必須有做出決策的權力。在實施這些決策前，委員會要聽取各個委員的不同意見。
聽取異議的3項原則
公司在聽取異議時，應該遵循以下3個原則：1、鼓勵成員互相交流意見；2、讓成員知道如何反映這些意見；3、永遠不要處罰那些因為提出異議而表現過激的人們。這3個基本原則包含了一套切實可行的體系，保證公司管理高層能夠聽到各種不同意見。
鼓勵不同觀點
斯隆不僅允許員工提出異議，并且鼓勵來自各個方面的異議，認為這是管理過程中必要的一環。斯隆将人員組織成不同的特别委員會，他的職責就是鼓勵這些委員會将不同意見統一，達成一個可以普遍接受的一緻意見。斯隆的目标是：每一個委員會都能做出經過認真籌劃的計劃方案。對他來說，這個鼓勵團隊成員提出異議的方法，正是幫助團隊成員達成一緻意見、做到互相理解的渠道。他很清楚，隻有出現了不同意見，最終才能達成一緻。
表達異議
在讨論過程中，使用備忘錄是一個表達異議的常用方法。在通用，主管們都學會了以備忘錄的方法表達異議。斯隆的備忘錄論述有力、言簡意赅，既是叙述事實的良好範例，同時也極具說服力。事實上，這種備忘錄無論是在會前會後，都起到了促使成員提出異議的作用。在會上，這種備忘錄可以羅列要讨論的議題；在會後，利用這種備忘錄還可以對會議内容做出評論。重要的是，如果員工的意見被采納，公司還會予以一定獎勵。雇員能夠暢所欲言，這就标志着公司鼓勵開誠布公。
承認異議
正如斯隆反複示範的那樣，公司管理層是否能夠聽取不同意見十分重要。無論提出異議的人脾氣如何暴躁、态度如何強硬和不肯妥協，都要允許他提出意見。有一次，一位同事與斯隆發生矛盾，很多人都認為，斯隆完全可以對此置之不理，當時通用的一位律師問道：“既然這位員工如此煩人，您為什麼不把他解雇？”斯隆反問道：“解雇他？多荒謬的主意，他隻是在完成他的任務。”
與通用汽車
斯隆擔任通用汽車公司總裁長達23年，在他加入通用的時候，通用汽車正陷入重大危機。當時通用缺乏營運及财務控制，導緻現金無法周轉，生産線混亂，斯隆深入企業進行研究，尋找解決問題的方法。斯隆秉持“大即是好”的原則，認為所有成功的企業都會趨向成長，而通用之所以成功，便是因為有效率的成長。斯隆的成就，不在于讓瀕臨破産的通用汽車公司在短短三年内反敗為勝，而在于他建立的企業原則，雖曆經半個多世紀來的經營環境變動，其管理創新仍被公認是企業思考的典範。例如，斯隆成功改造通用汽車公司的25年後，亨利。福特的孫子，引用斯隆的企業原則，讓福特重振雄風，之後有更多企業，引用斯隆的企業原則。他的企業原則成為企業界的标準。
專業人員不會根據自己的偏好或意見作決定，他們會根據事實作決策。如同其他行業一樣，經理有責任先考慮客戶的利益，再顧及自身的利益。正是對顧客的責任，凸顯出專業人員的本色。專業經理的工作不是要你必須喜歡某人，也不是要你去改變某人，而是要設法讓員工在工作上發揮自己的長處。
不論你是否贊同某人或某人的工作方式，這都不重要，重要的是工作績效。這也是專業經理人惟一需要注意的事。意見相左，甚至沖突，是必然的，也是非常需要的。如果沒有意見紛争和沖突，就不能理解企業規劃；如果沒有理解，就隻能作出錯誤的決定。領導力不是魅力，也不是公關或做秀。領導力是績效、執着與值得信賴。最後，或許也是最重要的教訓：專業經理人等于仆人。職權不賦予特權，但賦予責任。斯隆在通用公司創立了多部門的組織機構。
他首先清除了杜蘭特設立了許多分支機構，把最有用的汽車制造單位合并到各個部門時。這種現念為人們所熟知的戰略，從觀念上說是第一流的，在執行中也十分成功的。
斯隆認為，通用公司的産品應該系列化，從卡迪拉克開始，随後是别克、奧克蘭、奧茲莫比爾，最後是雪佛蘭。雪佛蘭是在20世紀年代初期加入了這一行列的。後來又有些調整；龐蒂亞克于1925年填補了雪佛蘭和奧茲莫比爾之間的空檔，奧克蘭停産，拉薩爾上馬後又信産。
生産這些不同牌号汽車的單位各自都有管理人員和生産線。各個單位的經理既相互合作又相互競争。這就是說别克和奧茲莫比爾共享一些部件，但同時在規格和價格上又有相似的産品。這樣，一些購買别克車的顧客可能會對奧茲莫比爾産生興趣，反之也一樣。斯隆這樣作的目的是既保留競争的好處，又享用大規模的生産節約的成果。同樣，通用公司的配件、卡車、财政和其他部門也享有很大的自主權，各部門領導成功者受獎，失敗者撤職。通用要成為大型企業，但斯隆同時力圖使它保持小型企業的活力。
斯隆把銷售放在首位。他掌管通用公司時，汽車大王亨利福·特在革新和發明技術的情況下改裝了著名的T式汽車，并且調整了價格，當然是下調，也反映出大規模生産節約實惠的特點和生産過程的改善。斯隆則要求（不管技術需要與否都必須）不斷改革式樣。福特認為沒有必要設立設計部。但在通用公司，設計人員常常比技術人員更有權力。汽車銷售商得到了重視。“通用汽車充分認識到銷售商是完成交易過程中重要的一環”斯隆在出任總裁後不久就這樣說道。“銷售商有資本風險，制造商也是如此，兩者要比以前更為同心協力才是。”
在斯隆領導下，通用公司一直是顧客至上。斯隆的确是一個優秀的大衆心理學家。他他指出了汽車外觀（這是汽車在人們心中的形象）和銷售的四條新的原則，于20世紀20年代和30年代在通用公司實行并推廣。這四條原則後來成為汽車工業的基本原則。它們是：分期付款、舊車折價、年年換代、密封車身。前三條的效果特别明顯，意義尤為重大。分期付款購車和以舊車折價換取同廠出品的新車緩解了買主财源不足的狀況，是銷售商的得意法寶。但這兩條又都比上年年更新車型的眩目光輝。每年秋季，新型汽車出世，與美國棒球世界聯賽朵吸引着新聞界和公衆的注意力。
斯隆宣稱，他的計劃基本觀念是：“汽車越造越好、附件越來越好、革新越來越多，使汽車不僅僅是交通工具”但是，斯隆的戰略具有更深遠的意義。每年更新換代在車主胸中燃起了求新厭舊的欲望，使他拿自己還可以使用的舊車折價換取底特律的最新産品，一輛開過三、四年的車常常被看成“隻能用作交通工具的東西”。這就意味着，擁有一輛汽車不僅僅是擁有一種可以有效、舒适、安全地把人們從一個地方運到另一個地方的機器。這就是斯隆心理方法的實質。也正是基于這種觀念，斯隆建立起自己的銷售學。
斯隆設想的情景是：一對剛剛步入生活的年輕夫婦，先買一輛雪佛蘭，幾年後折價賣舊換回一輛龐蒂亞克車，然後根據經濟和社會情況的允許或需要，不斷換成通用汽車公司生産的更高檔次的汽車。在這條美國彩虹的終點是氣派非凡的卡迪拉克。這種車重要的意義在于，它是勝利的象征，是成功的勳章，讓所有來瞻仰，來崇拜。
斯隆的戰略思想及其實踐大獲成功。1921年通用公司生産了215000輛汽車，占國内汽車銷售量的7%。到1926年底，斯隆把生産量提高到120萬輛小汽車和卡車，使通用公司占國内汽車市場的40%。1940年，通用公司生産了180萬輛汽車，占當年汽車銷售總量的50%。相比之下，福特公司銷售量1921年占全國銷售總量的56%，而1940年隻占19%。不僅遠遠落在通用公司之後，而且還屈居1921年以後成立的克萊斯勒汽車公司之後，落到名列第三的地步。這是美國企業史上最具有戲劇色彩的大起大落。
原因正是亨利福·特和艾爾弗雷德斯·隆兩人之間的差别。福特是個生産天才，預計到汽車在美國生活中必然起到的重大作用，生産出第一輛為大衆設計的汽車。斯隆認識到開創汽車的時代已成為曆史。在這之前，市場擴展十分迅速，因為許多人扔掉馬車，換用汽車。對于這樣一種市場來說，順應從鄉村轉入城市這一潮流，實用性很強的T型汽車自然是完美無缺的。
但是，到了20世紀20年代，市場上的買主大都是已經擁有一輛汽車的人，他們期望得到的絕不僅僅是輛“福特老式汽車”。正如《财富》雜志的一位作家所寫的那樣，“T汽車是不錯的，但它根本不能滿足人們擁有汽車的自豪感。”福特曾說，隻要汽車呈黑色，顧客總會稱心如意，但購買福特車的一代人已經過去，繼之而起的一代追求式樣、氣派、舒适。
而這一切斯隆都會提供。福特的作法是對T型汽車的機械部分進行精密的改進；而斯隆生産的汽車卻是多彩多樣，線條優雅，既有方便的取暖器，又用自動離合器代替了手柄。就是婦女駕車，也感到舒适惬意。
通用汽車公司戰勝福特汽車公司是美國管理史上富有寓意的重大事件之一。亨利福·特曾經寫道：“在把大批人員組織起來從事勞動的過程中，必須竭盡全力反對的是過大的組織結構和由此産生的繁瑣公事程序。我認為，最危險的思想就是有時被人稱之為’組織天才的東西’”但是，正是這種組織天才，加上對市場的正确預測，使斯隆推翻了福特在汽車工業中的統治地位。和其他美國商人比起來，斯隆也許是企業精神和管理技術結合的最典型代表。
