績效評價指标:職能部門實現績效目标的評價-中文百科頻道

績效評價指标---崗位價值

崗位價值導向的薪酬體系的設計步驟可參照如下流程：工作分析→崗位價值評估→收入測算→等級、幅度、級差确定→與績效考核挂鈎→薪酬激勵方案形成。崗位價值評估的辦法有：

1、崗位參照法:即參考已有工資等級的崗位去制定新崗位的價值。

2、分類法：最早是美國聯邦政府開始使用，特點是能快速處理大量崗位。分類法主要是将所有崗位按工作内容、工作職責的不同分類，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然後給每一類一個崗位價值的範圍，并且對每一類裡的工作崗位進行排序。

3、排序法：根據崗位對于組織做出的貢獻價值從高到低進行排序。該法适用于企業規模較小，崗位數量較少且崗位較穩定的企業。

4、評分法：是目前運用最廣泛的一種方法，對每個崗位采用定量的方法進行評價。

5、要素比較法：無須關心具體崗位的任職資格和工作職責，而是将所有崗位抽象為各個要素，一般抽象為智力、技能、體力、責任及工作條件等五種要素，并将要素分為不同等級，根據崗位對應要素和等級進行價值賦值。

績效評價指标--業績

業績導向，體現的是一種多勞多得，工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI（關鍵績效指标），長期主要是EVA（經濟增加值）、BSC（平衡計分卡）。職能性人員要想采用這種評價方式，應明确其真正的業績是什麼、明确價值所在。例如：KPI法符合一個重要的管理學原理——“二八原理”。即在企業中20%的骨幹人才創造了公司80%的财富，該原理也适用于每個員工，80%的工作任務是由20%關鍵行為完成。因此，使用關鍵績效指标就要理解“關鍵”的含義，所謂關鍵，意味着不要面面俱到，意味着考核的指标具有挑戰性。在使用EVA财務評價時要明确EVA固然重要，但是不能完全替代非财務評價。在使用平衡記分卡時，盡量做到衡量目标的SMART原則，即目标是具體的（Specific）,目标是可衡量的（Measurable），目标是可達到（Attainable），目标是與公司和部門目标高度相關的（Relevant），目标是以時間為基礎的（Time-based）。

績效評價指标--能力

能力是驅動一個人産生優秀績效的各種個性特征的集合，不同的能力有其具體的行為表現，盡管能力本身是抽象的，但其行為表現卻是可以觀察到的，能力導向主要體現出企業組織發展需要的能力，企業根據崗位需要的能力去尋找人才，再加以輔導和培訓，在滿足人崗匹配的基礎上激發員工潛力，可達到事半功倍的效果，正所謂“你可以教會一隻火雞上樹，但不如直接找一隻松鼠來得容易。”此外，企業應該建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升，其晉升方向和組織核心提升方向相同，符合組織發展需要；

不同的企業應該根據自己的特點去選擇适合自身發展的薪酬體系，例如小米公司的KPI關注的是客戶指标而非傳統的财務指标。總裁林斌說：“我們不把财務指标例如銷售額等當成目标和考核指标，而是鼓勵員工以客戶為中心……客戶對産品體驗的滿意度就是标準。同時，華恒智信研究團隊認為，我們還有很多指标來提升員工和公司，例如做到手機維修一小時内完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等。”再如谷歌，确實沒有KPI，不過，它有一個叫OKR（Objectivesand Key Results）的玩意兒，意思是“目标和主要成果”。這個制度源自英特爾，谷歌創立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系統下，員工制定一個目标（O），然後設定一系列“主要結果”（KR），用來衡量目标是否達成。其他公司也應該找到适合自己的以績效為導向的薪酬體系，總體而言，生産制造型企業多以崗位價值導向為主，業務、銷售類企業多采用業績導向評價系統，而創新性企業多以能力導向進行評估。

優缺點

（1）關鍵事件法

要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益産生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都把它記錄下來，這樣的事件便稱為關鍵事件。在考績後期，評價者運用這些記錄和其他資料對員工業績進行的評價。

優點：用這種方法進行的考績有可能貫穿整個評價階段，而不僅僅集中在最後幾周或幾個月裡。

缺點：如果一名基層主管要對許多員工進行評價，則記錄這些行為所需要的時間可能會過多。

（2）叙述法

隻需評價者寫一篇短潔的記叙文來描述員工的業績。這種方法集中傾向員工工作中突出行為，而不是日常每天的業績。這種評價方法與評價者的寫作能力關系較大。一些主管由于其優秀的寫作技巧，甚至能将一名勉強合格的工人描述得像一個工作模範。因為沒有統一的标準，所以對叙述評價法進行比較可能是很困難的。

優點：叙述評價法不僅是最簡單的，而且是對員工進行評價的最好方法。

缺點：在一定的績效評估系統中，用于評估的具體方法有許多，分别可以達到不同的目的。具體的績效評估方法必須有助于人力資源的開發與管理，下面對一些績效評估的主要方法進行闡述。

①民意測驗法

該法把評估的内容分為若幹項，制成評估表，每項後面空出五格：優、良、中、及格、差，然後将評估表發至相當範圍，也可先請被評估者彙報工作，作出自我評價，爾後，由參加評議的人填好評估表，最後算出每個被評估者得分平均數，借以确定被評估者工作的檔次。民意測驗的參加範圍，一般是被評估者的同事和直屬下級，以及與其發生工作聯系的其他人員。

此法的優點是群衆性和民主性較好，缺點是主要從下而上地考察管理人員，缺乏由上而下地考察，由于群衆素質的局限，會在掌握評估标準上帶來偏差或非科學因素，一般将此法作輔助、參考的手段。

②依表評估法

績效評估采取評定方式，須先設計等級評定量表，然後由評估者依表評估。此項評定量表列舉若幹項績效因素，如工作經驗，适應性成果、質量等等，并将若幹因素分為若幹等級，從不滿意的到傑出的。管理者或評估者可以用這樣一張圖表對其下屬進行評估，在每一項指标中對其績效描述得最恰當的欄内畫圈做記号，然後把畫圈對應的分數加起來就要可以得到評估結果。

③排列評估法

另一種通俗、簡單的評估方法是排列評估法。它是針對某一項指标，把評估對象按最好到最差加以排列。因為人們通常會發現，把最好的員工與最差的員工加以區别，比簡單地把員工按次序排列起來容易得多。因此，首先要開列評估對象名單：接着，從名單上删去你不十分了解，不便加以區别和排列的人

④對比評估法

對比評估法就是将每個評估對象在每一項特性指标方面，如工作量、工作質量等，與其他評估對象一一進行比較。

用對比評估法使每名評估對象與其他評估對象一一比較（如A對B，A對C，A對D，B對D等等）。為每一特性所進行的比較中，都确定出這兩人相比誰是較好的，誰是較差的。然後，把每人被評估為好的次數加起來。

⑤歐德偉法

該法是美國學者歐德偉等人首先提出的，它規定每半年進行一次評估，分甲乙兩檔兩行。甲種評估有特殊貢獻的員工，并給予嘉獎；乙種評估一般員工，由員工本人填寫評估表。評估方法是：每人以70分為基本分，然後宣布一系列給予加分和減分的項目，讓本人如實填寫，輸入電腦進行統計。凡總分等于或高于85分者予以晉升職務，低于70分者要辭退。

以上介紹了幾種實踐中常用的幾種具體評估法，在西方的評估方法中有許多利用數量的手段進行，如關聯矩陣法，層次分析法等，使得評估時可以有許多數據進行判定，缺點是由于人力資源管理的彈性的特點，這些數量方法也不可能絕對精确。

（3）硬性分布法

需要評價者将工作小組中的成員分配到一種類似于一個正态頻率分布的有限數量的類型中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級的小組中，次之20%的員工放在次一級的小組中，再次之的40%放在中間等級的小組中，再次之的20%放在倒數第二級的小組中，餘下的10%放在最底等級的小組中。

優點：這種方法簡單，劃分明确

缺點：這種方法是基于這樣一個有争議的假設，即所有小組中都有同樣優秀、一般、較差表現的員工分布。可以想象，如果一個部門全部是優秀工人，則部門經理可能難以決定應該把誰放在較低等級的小組中。

（4）強制選擇業績報告

要求評價者從一系列的個人陳述中進行選擇，且這些人應是被受到最多或最少描述的員工。

缺點：這種方法的一個困難在于，描述性陳述實質上可能都是相同的。

（5）加權業績考核報告

評價者完成一份類似于強制選擇業績報告的表格，但對不同的問題會賦予不同的權數。

優點：由于選擇了權數，顯得更公平

缺點：權數的确定有時存在争議