人物經曆
1988年4月，33歲的王培桓由文登副食品公司經理調任至威海糖酒站擔任總經理。當時的威海糖酒站隻是一個批發公司，有員工40多名，固定資産32萬元，年銷售額800多萬元，年利稅20多萬元，無論員工還是銷售業績都是全省糖酒站中的“小字輩”，到省裡開會連發言的資格都沒有。
1992年，國家取消計劃物資，市場經濟開始在全國推行。王培桓帶領取消計劃物資，威海糖酒站就可以與一些大糖酒站在同一起跑線上公平競争，這對于威海糖酒站來說，倒是個難得的機遇。
2003年，王培桓聯合國内四家超市，倡導組建了中國第一家跨省區的超市采購合作組織上海家聯采購聯盟，王培桓被推選為聯盟董事長。同時，山東家家悅超市也在王培桓的帶領下，由原來一家全省最小的二級批發企業，迅速發展為一個跨區域連鎖、跨行業經營、具有持久發展潛力和深遠發展前景的連鎖集團。
2004年11月，山東家家悅與歐洲最大自願連鎖機構SPAR公司簽約，成為SPAR在中國的第一家成員企業，加速了與國際零售業接軌的步伐。王培桓在自願連鎖又邁出标志性的一步。
現任山東省人大代表。山東家家悅超市有限公司董事長、總經理。
人物事迹
王培桓在濟南、青島設立辦事處，在做好威海本地市場的同時，搶占外地市場。在市場經濟的大潮中，原本靠國家調配物資吃飯的糖酒站紛紛倒下來，威海糖酒站也面臨着前所未有的困難。“活下來就是勝利。”王培桓這樣鼓勵員工，并開始了在市場經濟體制下的初步探索。
随着計劃經濟向市場經濟過渡，原有的批發體系被徹底打破。在艱難的經營環境下，批發企業不得不進行改革。可究竟應該怎麼改？許多企業選擇了當時流行的主力大百貨業态。
王培桓花了兩年時間研究零售業的發展規律，他通過分析威海消費水平和市場現狀，認為被衆多商家普遍采用的百貨業态雖然處于成熟期，但是百貨大店當時競争激烈，投資過度，相當一部分企業已處于虧損邊緣；随着國民經濟的發展，居民可支配收入地不斷增長，消費行為正向高層次、多元化轉變，“營養、衛生、安全、快捷”的消費需求尤其是食品消費需求亟需得到滿足；超級市場作為一種新興零售業态，其自助服務與集中結算的銷售方式，蘊藏着巨大的發展潛力。
随後，王培桓帶領業務骨幹南下上海、深圳等開放前沿城市參觀學習，對超市選址、賣場布局以及各種商品的擺放、貨架的高度、人行通道的寬度進行觀摩，并将“做社區的好鄰居，當居民的好幫手”作為市場定位。1995年5月27日，威海糖酒站超級市場開業，也就是今天的家家悅中心店。
對于威海糖酒站超級市場自由選購的經營方式和方便購買、售價低廉的顯著特點，市民們盡管不清楚這是什麼業态，但發自内心的熱烈歡迎，開業當天，營業額就突破了40萬元。
每次危機都是事業擴張的契機
當“超市”這個新鮮事物出現在威海并漸漸為人們所熟悉的時候，新的“危機”又到來了。1997年、1998年亞洲金融危機對我國經濟造成了重大影響，大批企業破産、倒閉。威海糖酒站如何生存的問題再一次擺在王培桓面前。
王培桓認為，危機之時，正是擴張良機，威海糖酒站要想發展壯大，就必需“乘人之危”，實現更大的規模化發展。幾經周折，威海糖酒站收購了文登、石島等地的28家供銷社。事實上，以當時威海糖酒站的實力，并不足以收購這麼多供銷社，資金問題帶給王培桓很大的困擾。沒有錢就租賃，王培桓先将倒閉的供銷社租用過來，待發展壯大之後再買下。通過這種方式，威海糖酒站走上了擴張之路。
總經理在日本超市當理貨員
直至今日，王培桓最“得意”也最慶幸的事，就是家家悅在物流配送方面棋先一招，開全國超市物流之先河。
随着超市規模不斷擴張，王培桓清醒地認識到，威海糖酒站要想發展壯大，必須走出去，學習國外同行的先進經驗，在企業經營、管理等方面進一步嚴格規範。從1997年起，王培桓先後幾次赴美國、日本考察。
王培桓印象最深的是2000年去日本考察時，日本一家連鎖零售企業的老總問了他一句話：“你們現在還在街上殺雞嗎？”王培桓當時就愣住了：改革開放20多年了，在外國人眼中，我們中國的企業怎麼還是這副形象？他繼而聯想到糖酒站，我們的超市零售企業與國外相比，的确是很不規範，最主要的就是我們沒有自己的物流體系。
說者無心，聽者有意。王培桓下定決心要把日本人的“本事”學回來。于是，他提出在那家超市“實習”。就這樣，王培桓由一名連鎖企業的總經理成為一名普通的理貨員。每天早晨4點，他坐着地鐵到公司，然後跟日本工人一起去物流公司、店鋪理貨，晚上7點再回到住處。日本物流公司規範、高效的經營模式深深地烙在王培桓的心裡，他決心打造威海糖酒站自己的物流體系。
在日本“實習”結束後，王培桓又先後派出7批高管人員到日本學習物流經驗。2001年，在我國的物流業幾乎還是一片空白時，威海糖酒站的物流已經步入正軌。也是在那一年，早在1988年就開始搶占外地市場的威海糖酒站，開始了真正的向外拓展之路：海陽、龍口、煙台等地的家家悅超市相繼開業。
農業局秘密“監視”整一年
去日本“實習”的7批高管人員陸續回來，家家悅不僅知道了怎麼做物流，而且從一開始便使家家悅的物流配送走上了國内一般企業物流所不具備的規範化道路。
王培桓說，以前從未想過在超市可以做生鮮，但從日本回來以後，家家悅大膽地在超市做生鮮，受到老百姓的普遍歡迎。而從日本學習歸來的高管們，也帶回了日本超市管理的“絕招”———标準前移。即根據國家标準，超市為所銷售的生鮮品制定标準，在生鮮品的種植（養殖）、運輸、加工等各個環節都設置檢驗人員，嚴格按照标準執行，并對生鮮産品實行“統一采購、統一加工、統一配送”，把好質量關。
王培桓“監視”着生鮮品的每一個環節，有人也在悄悄“監視”着他。而這一切，王培桓當時卻渾然不知。直到有一天，當時市農業局的一位領導對他說：“我在你們超市跟蹤了一年，沒有發現農殘檢測不合格的産品！”原來，當時國内從來沒有人想到在超市可以做生鮮，也沒有人看好超市做生鮮的前景。由于心存疑慮，農業局派出專人，每隔幾天在家家悅超市買東西，然後送去進行農殘檢驗，整整一年，沒有發現任何農殘超标的産品。
2005年，王培桓又在文登宋村投資建設了8萬平方米的農副産品交易中心和生鮮加工物流中心，對農副産品進行統一集散、加工、儲存、交易和配送，并以交易中心為龍頭，在周邊建立蔬菜、水果、雜糧、水産、肉禽等農副産品基地，實現了城鄉需求信息對接，引導農民進行訂單生産，形成了從生産基地→交易中心→生鮮加工→冷鍊配送→店部銷售的一條龍産業鍊，探索出了一條“農超對接”的新模式，其經驗也得到了國家商務部的肯定，被商務部确定為“農超對接”的首批試點企業。
聯盟“抱團”增強企業競争力
企業日漸壯大，如何進一步增強采購能力，降低成本，在市場競争日趨激烈的背景下增強自身競争力，成為企業發展進步的新命題。
2004年2月，山東家家悅超市有限公司、湖南步步高超市公司、甯波三江購物俱樂部公司和廣西佳用商貿公司在共同赴國外考察國際著名自願連鎖組織後，王培桓提議結盟，得到各超市的認同。随後，幾家企業共同注資180萬元，成立上海家聯采購聯盟有限公司，王培桓為首任執行董事。這是國内首個跨省區的超市采購聯盟，也是我國首個真正意義上的自願連鎖組織。随後，家家悅在上海設立了辦事機構。
王培桓說，有了采購聯盟，各成員單位就可以對一些具有本地采購優勢的産品和本地農副産品進行交流。以采購蘋果為例，如果湖南的超市要采購威海的蘋果，很難一眼辨别出其質量的優劣，而我們威海人很了解；同時，湖南人來威海采購，要解決人員的差旅及住宿等費用，如果将采購權交給家家悅，就節省了這筆費用。對于家家悅來說，如果代為湖南的超市采購，拉一車蘋果到湖南，又可以拉回一車桔子。這樣一來，雙方不但節省了物流等成本，而且質量有保證，價格上也更有優勢。
零售強勢企業“抱團”，集體采購降低了成本，同時各企業優勢互補，競争力大大加強。自2004年成立以來，家家悅不斷嘗到聯盟帶來的“甜頭”。
上海家聯采購聯盟有限公司也吸引了國際自願連鎖機構的重視。2004年11月7日，應王培桓之邀，國際SPAR董事會主席萊斯一行抵達威海，考察家家悅并商談合作事宜，兩天後，家家悅與國際SPAR舉行簽約儀式，成為其在中國的第一個正式成員。這也意味着，中國零售業的全面對外開放。
