企業常見問題
1、缺乏長遠發展規劃，沒有清晰的發展戰略和競争戰略；
2、戰略決策随意性較大，缺乏科學的決策機制；
3、領導兢兢業業，員工任勞任怨，但是企業就是停滞不前；
4、對公司戰略的判斷僅僅依靠領導者和管理者個人的直覺和經驗；
5、對市場和競争環境的認識不足，缺乏量化的客觀分析；
6、盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化，導緻資源分散，管理混亂；
7、企業上下對未來發展方向沒有達成共識，内部存在較大的分歧；
8、戰略制定沒有在組織内部充分溝通和交流，導緻既定戰略缺乏組織内部的理解和支持；
9、戰略目标沒有進行充分分解，也沒有具體的行動計劃，無法落實到企業的日常經營管理活動中，成為空中樓閣；
10、缺乏有效的戰略執行手段和保障措施，在組織結構、人力資源規劃、财務政策等方面與戰略脫節。
主要目的
1、剖析企業外部環境；
2、了解企業内部優勢和劣勢；
3、幫助企業迎接未來的挑戰；
4、提供企業未來明确的目标及方向；
5、使企業每個成員明白企業的目标；
6、擁有完善戰略經營體系的企業比沒有該體系的企業有更高的成功機率。
方式
第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業裡都運用；
第二種是自下而上，以事業單位為核心制定；
第三種是領導層建立規劃部門，由規劃部門制定；
第四種是委托負責、守信、權威的咨詢機構制定，當然這裡所說的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機構不具備這些必要的條件，那麼對企業來說是非常危險的；
第五種是企業與咨詢機構合作制定。
在實際制定規劃的過程中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。
制定步驟
環境分析和預測
一般來說就是要分析一下企業的經營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環境裡，對企業周圍都習以為常的時候，你不一定能很準确的回答這個問題。企業要認清自己并不是一件容易的事情。除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環境，對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或将來可能發生的變化情況也要有所了解。在此基礎上，尋找市場機會并識别出把握市場機會将遇到什麼障礙，會有什麼缺陷，這是對戰略環境進行分析和預測的目的所在。
制定目标
這裡所指的目标和我們前面提到的“确定戰略目标”中的“目标”有所不同，那個“目标”是我們要做變革，怎麼樣做變革，以及我們想達到什麼樣的結果，但是那些描述都是定性的，并不是一個量化的目标。我們所制定的戰略規劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規劃，量化的目标是做到這一點的基礎。
确定重點
企業綜合戰略，它的重點是确定企業使命、劃分事業單位、确定關鍵單位的目标。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業綜合戰略中确定其制造業單位的目标和金融業單位的目标，這是最高層次的戰略。對于事業戰略，它的重點是如何貫徹企業使命、環境分析、二級單位的目标，以及實現目标需要的具體措施。次戰略則更加詳細，重點是如何貫徹目标并細化，對于目标的細化，包括發展目标、質量目标、技術進步目标、市場目标、職工素質目标、管理改進目标、效益目标等等，以及具體措施；最後是戰術，它的重點是劃分階段并制定計劃，對每個階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數進行分析，以及應對風險和變數的措施。
制定措施
例如：要制定資金和其他資源的分配方案，規劃制定後要在資金上有所側重，要選擇執行過程的衡量、審查及控制方法。
審查和批準
将戰略規劃形成文本，以備審查和批準，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個叠代的過程，需要考慮怎麼修正。
五大誤區
1、忽視人才戰略規劃
對于相當多的私營企業而言，人力資源管理體系還沒有成為私營企業吸引人、留住人、發展人的運營管理規劃日程，導緻人力資源管理僅停留在一些比較淺顯的管理層面和操作層面，在實際管理中，往往顧了那頭無法關照彼頭，往往陷入赤腳醫生的"頭疼醫頭，腳疼治腳"的機械管理模式，使管理者疲于奔命，經常感覺力不從心。
2、忽視品牌戰略規劃
在大多數中小私營企業管理者的思維中，往往沒有品牌概念，好象覺得自己私營企業規模小，談不上私營企業品牌，這是一個非常錯誤的管理誤區。要知道，一個私營企業不管多麼微小，總該有自己的名号吧，這個名号就是私營企業的招牌，要想這個招牌成為讓受衆知曉、認可、忠誠的品牌，必須從小處做起。試想想：哪個知名私營企業，一開始就是知名品牌？哪個孩子一生下來就會說話，我是知名私營企業家、知名演員？小私營企業更需要品牌的維護、培植與積澱。要相信，小私營企業也有品牌勃發的一天。
3、忽視形象戰略企劃
很多行業，在私營企業形象的企劃上，認識不夠，導緻對諸如視覺形象等方面的企劃，沒有足夠的重視，沒有自身私營企業的個性特征形象向受衆展示。很多私營企業連起碼的标志都沒有，更談不上系統導入VI視覺識别體系的實施和完全執行。一些私營企業，雖然也跟風般委托打字攤點設計标志（并非認定打字攤點設計不出好的标志），但隻是作為一個挂在牆上的物而已，沒有完全認知這個标志設計的真正意圖和實施的意義。比如，現在大部分醫院，沒有自身的标志，都是同一式的“+”标志，但這是紅十字标志，并非哪個醫院的标志。
4、忽視傳播戰略規劃
很多行業，在私營企業形象的傳播上，認識不夠，導緻對私營企業形象的傳播方面，沒有足夠的重視，沒有對自身私營企業的個性特征形象向受衆展示，往往在私營企業形象的傳播上，商戰名家網推出會員卡了，陷入淩亂、分散、點滴狀态，這樣，很容易使本來有限的傳播資源沒有得到很好充分利用，導緻傳播資源和傳播成本的浪費。
在傳播私營企業形象的運作過程中，需要對私營企業形象進行同一規劃、統一定位，對私營企業形象的傳播進行合理規劃，實現有限資源的整合效應，充分利用傳播成本，實現成本最小化、傳播效應的最大化。
5、忽視渠道戰略規劃
私營企業發展中，營銷渠道建設，是至關重要的。一些私營企業因為考慮營銷成本或者資金有限的一些因素，開始往往陷入渠道建設誤區，一般隻是純粹借助他人的渠道而沒有真正使之轉換成自己的渠道，這樣，給未來的渠道建設和管理鋪下一些障礙，綁住自身手腳，甚至無法解脫。但随着私營企業的進一步發展，很多私營企業，往往會感受到經銷商在途貨款、渠道長度、輻射區域、人員素質、管理水平等因素的束縛，又無法擺脫包袱。
評估步驟
第一步是對制定戰略規劃的背景情況進行評估
這裡的背景情況是指，對企業經營的曆史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補充更多的信息；宏觀環境是否被充分地估計；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。
第二步是有關商業機會的評估
包括是否尋找到了最好的機會，所有的機會和不利的風險是否都被識别出來。有時候目标看上去很完美，但是由于遺漏了對某些風險的考慮，最後可能導緻很多目标無法實現。
第三步是對戰略方案本身的評估
主要是考慮兩個問題：是否考慮了所有可能的戰略方案？市場營銷組合是從中選的戰略方案中派生的嗎？
第四步是有關财務情況的評估
例如：建議項目是否必要？是否提供合理的資金保證，财務資料是否清晰而連貫？特别是對于中短期的戰略規劃，更有必要把财務情況寫得詳細些。
最後一步是對戰略的可操作性進行評估
例如：執行标準和控制方法是否已經具備，是否符合企業目标的要求，戰略計劃與現行員工的态度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能否和諧共存。另外，當意外情況發生的時候，這個戰略計劃是否具有防禦能力。
特點
戰略規劃的有效性包括兩個方面，一方面是戰略正确與否，正确的戰略應當做到組織資源和環境的良好匹配；另一方面是戰略是否适合于該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否。一個有效的戰略一般有以下特點：
(1)目标明确—— 戰略規劃的目标應當是明确的，不應是二義的。其内容應當使人得到振奮和鼓舞。目标要先進，但經過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。
(2)可執行性良好—— 好的戰略的說明應當是通俗的，明确的和可執行的，它應當是各級領導的向導，使各級領導能确切地了解它，執行它，并使自己的戰略和它保持一緻。
(3)組織人事落實—— 制定戰略的人往往也是執行戰略的人，一個好的戰略計劃隻有有了好的人員執行，它才能實現。因而，戰略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領導制定的戰略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務，并以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰略計劃也就個人化了。
個人化的戰略計劃明确了每一個人的責任，可以充分調動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創造性。在一個複雜的組織中，隻靠高層領導一個人是難以識别所有機會的。
(4)靈活性好—— 一個組織的目标可能不随時間而變，但它的活動範圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。現在所制定的戰略計劃隻是一個暫時的文件，隻适用于現在，應當進行周期性的校核和評審，靈活性強使之容易适應變革的需要。
21步法
第一步，進行宏觀環境分析，明确公司的機遇和風險。戰略規劃的核心理念是取勢、明道、優術，宏觀環境的分析就是取勢。對宏觀環境的分析通常涵蓋政策、經濟、社會、技術，以上四個方面的分析也被成為PEST分析。
第二步，對現有業務初步分析，主要是對客戶公司現在所在的行業進行。在分析過程中要着重分析以下四點，1、行業規模，行業規模代表行業的吸引力；2、行業規模增長率，行業規模增長率代表行業的活性；3、行業的産品結構，正可謂沒有夕陽的行業，隻有夕陽的企業，企業選擇好對的産品很重要，正如數碼相機的出現讓柯達倒下了，蘋果觸屏式智能手機的出現讓諾基亞倒下了。4、行業的競争結構，企業在行業能要明白競争态勢，強弱格局，懂得在複雜的商戰中如何合縱連橫。
第三步，企業内部資源能力分析，内部資源能力包括企業的資源、能力、管理。通過資源分析以明确企業在人、财、物、技術、市場、政府等方面資源的優勢和劣勢。對能力的分析通常基于企業的價值鍊進行分析，如一般的制造型企業的價值鍊為“研發、采購、生産、營銷、銷售、售後服務”這六個環節，我們需要對價值鍊的各個環節逐一地進行能力分析。管理分析就是對企業的“計劃、組織、指揮、協調、控制”這管理的五要素進行分析。
第四步，對新業務單元進行分析，通過對市場機會搜索、市場調查和市場定位等分析，構建新業務單元。在新業務單元分析的過程中要和第二步一樣，把新業務單元的行業規模、行業規模增長率、行業産品結構、行業競争結構分析清楚。
通過上面四步的分析之後，我們要通過SWOT分析總結提煉企業的優勢、劣勢、機會、威脅，以把公司内部競争力與外部環境分析結合起來。在SWOT分析過程中我們需要注意的是，優勢、劣勢的分析是基于企業自身看外部，機會、威脅的分析是基于外部環境看企業。
第五步，對公司當前所處行業的國家産業政策下的區域政策，尤其針對于國有企業要分析企業所在地區市委、市政府的要求，上級控股公司的對企業的戰略定位。
第六步，充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作夥伴、消費者等各層面利益相關者的期望。
第七步，通過以上六個步驟，對公司現有的願景、使命和戰略進行審計。
第八步，對标杆企業發展開展戰略研究，提煉行業關鍵成功因素，提出标杆企業對公司的借鑒意義。标杆企業的選取有管理标杆、運營标杆、财務标杆，标杆企業不一定是同行業企業。
第九步，确定公司新的使命和願景，并拟定公司中長期的戰略發展規劃的框架。簡言之企業的使命就是企業為什麼而存在，企業的願景就是企業未來的成長景象是什麼樣的。
第十步，預測各項業務的市場潛力，以及預判中長期發展變化可能對行業造成的影響。在預測的過程中要注意定量預測與定性預測相結合，定量預測方法通常采用線性模型和指數模型，定性預測方法通常采用專家研讨法、德爾菲法。
第十一步，評估各行業的競争激烈程度，以及預判中長期競争趨勢的變化。
第十二步，通過GE矩陣，在确定各項業務的産業吸引力，以及企業競争力的基礎上，判斷各類業務所采用的業務戰略。其中産業的吸引力主要根據第二步、第四步的分析，從行業收入規模及增長率，行業利潤規模及增長率兩個維度進行判斷，企業競争力依據第三步的分析進行判斷。
第十三步，提煉并研判各類業務所在行業的行業關鍵成功因素，對行業關鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是将本行業内成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差别之處就是關鍵成功因素。市場分析法就是運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的産品進行分析，據此确定關鍵成功因素。
第十四步，通過對行業競争重要性與企業擁有程度兩個維度，對發展新業務所需的資源和能力差距分析。這就是紅海前面說的從“競争論”的角度來講，戰略規劃就是讓企業的核心競争力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明，企業也必須有自知之明，清晰的認識到企業的核心競争力與行業關鍵成功因素的差距到底在哪，并進行持之以恒的持續改進。
第十五步，明确公司建立核心競争優勢的戰略規劃和主要業務組合，對于當前産生穩定現金流的現金牛業務、明星業務和今後的種子業務做出明确的劃分和定位。做企業經營就要将業務分出三層面，必須要吃着碗裡的、看着鍋裡的、想着地裡的。
第十六步，業務經營模式借鑒與分析，特别是對盈利模式和競争模式進行重點分析。盈利模式的分析在于明确各業務闆塊當前和未來主要利潤來源，各業務闆塊中産品或服務的盈利模式，不同功能對創造收入和利潤的作用。競争模式的分析在于對于各業務闆塊采用聯盟策略還是并購策略、各業務闆塊目标市場選擇、各業務闆塊産品或服務策略、技術策略等。
第十七步，制定、評價和選擇各業務競争戰略，明确業務競争的區域範圍、競争的具體策略和競争的戰略步驟及各階段的戰略重點。這就是紅海前面所說的從“業務論”的角度來講，戰略規劃就是要回答企業做什麼、如何做、何時做的過程。
第十八步，确定業務戰略實現模式，以實現戰略意圖為重點，将實施的重點環節分解到時間點上，将業務戰略的實施具體化。此步就是要給出戰略實現的時間路線圖，明确時間節點目标。
第十九步，設立切實可行的戰略目标和财務目标，将戰略的表述詳細的量化。
第二十步，總體目标确定後，明晰核心競争力提升方案。根據核心競争力的表現形式和依附載體，制定增強的措施。
第二十一步，制定戰略支撐體系框架，對集團管控與組織架構、資産經營與資本運營、财務管理、人力資源管控管理、企業文化、信息化管理、監察審計等各個職能戰略方面，提出後續提升強化思路。
