職業生涯
孫振耀1982年加入HP公司，1991年由台灣HP公司調派大陸，被任命為中國惠普有限公司計算機系統事業部總經理。在他任職期間，該部門成為HP公司全球計算機業務增長最迅猛的部門。
2002年5月，Compaq公司與HP公司正式合并，孫振耀被任命為HP中國區總裁暨HP中國區企業系統集團總經理，全面負責HP公司在大陸和香港特别行政區的業務運作。在他的領導下，HP中國區的整合工作在短短六個月内順利完成，赢得了廣大用戶及合作夥伴的信任和支持。2002年9月，孫振耀先生被任命為HP全球副總裁。
自出任中國惠普總裁以來，孫振耀秉承“惠普之道”以人為本、不斷創新的企業文化，在中國惠普成立了讀書會，設立了首席知識官和領導力發展中心，以利于培養新一代一流國際領導人才。在他的推動下，中國惠普還成立了惠普商學院，将HP六十多年的管理經驗介紹給更多國内企業的領導者。由于中國惠普良好的品牌形象、優秀的業績以及持續不斷地為中國社會做出的重要貢獻，中國惠普從2002年起已連續四年榮獲中國最受尊敬企業稱号。
孫振耀積極推動全面客戶體驗策略在中國的實施，為客戶提供更全面的産品和服務一直是中國惠普以客戶為中心的目标。孫振耀先生在中國惠普服務十三年，見證并努力推動信息産業在國内各行業的應用和普及。在中國惠普今後的三大發展目标中，與中國共同成長是其中之一，充分體現了HP公司支持中國現代化建設的決心。
2001年~2004年，孫振耀連續四年被計算機世界集團評選為中國IT年度人物(2001~2003年間，該獎項被稱為中國IT财富人物)，2004年還榮獲計算機世界集團授予的2004年推動中國信息化進程突出貢獻獎，以及由新浪網、《英才》雜志和鳳凰衛視等頒發的十位最具價值經理人獎。
惠普之道
一個領導要把自己不願意改變的東西盡量降到最低。孫振耀說，目前他面臨的最大挑戰主要來自兩個方面，第一是人的問題，一個人必須得随時改變自己的DNA，要把不願意改變的東西降到最低。第二是資源的分配，中國市場太大，變化非常快，要适應這個變化，目标必須是長期和短期相結合。
他說，惠普公司經過改組以後，Carly出台了對領導人DNA的6個新要求：1.所有的經理不能隻考慮自己部門的事情，而要想到整個網絡環境，也就是整個惠普。2.所有的人都必須注意客戶服務，不管是人事部門還是财務部門，都要知道每個月公司進了多少個客戶。3.要把變化看成是一個常态，而不是一個短期的事情。4.要有很強與别人合作的能力。影響别人的能力要變得非常強。5.要讓人感到做一個CEO的熱忱。6.做領導最重要的是交出成績單。這些要求不隻是寫下來就完事。孫振耀說，公司的領導必須用這些新的标準要求自己，還要把它們作為領導人能力考評的标準。
如果你要去買一件非常珍貴的東西，你會托付别人去買嗎?比如說一個鑽石，它會花去你一輩子的心血，你肯定會自己去挑選。孫振耀把招聘新員工比喻為去挑選一件珍貴的物品。以前很多新員工他都要親自面談，現在由于時間的關系，不可能每個新員工都要通過他這一關，但招聘經理級的員工，都少不了要和孫振談談。有一次在沈陽，一個應聘銷售員的人對孫振耀親自面試自己感到大惑不解，他說：我隻是應聘一個小小的sales，用得着堂堂的中國區總裁親自出馬嗎?孫振耀回答說：如果你要去買一件非常珍貴的東西，你會托付别人去買嗎?比如說一個鑽石，它會花去你一輩子的心血，你肯定會自己去挑選。
孫振耀認為用人本身沒有理論基礎，因為現實生活中有太多的不确定因素。在理想的情況下，誰都知道根據具體崗位的需求選擇合适的人。惠普公司的180多個職位，每個職位都有明确的職位說明書，很清楚，但多數情況下不能按照這個執行。他說：現實生活中有時間的壓力，工作崗位不可能為了找到一個理想的人，讓它空很長的時間。還有政治環境的因素，如果用了一個人，導緻其他的幾個人都走掉，那即使他是最合适的人選，這種結局也不可取。還有信任的問題，30分鐘的面試時間不可能把一個人了解得很透徹，要在這麼短的時間把很重要的工作交給他是不是合适?
我相信一個人能否成功很大一部分是靠運氣。想進惠普可不容易，想被重用就更不容易，首先你得有能力，二要看你有沒有運氣。孫振耀挑選人會從三個方面考慮，第一看應聘者的思維邏輯，通過和他交談，觀察他想問題的思路，如果有前後矛盾，牛頭不對馬嘴的地方，那麼這人肯定不能要；二看他的DNA，他心中相信什麼，是錢最重要還是發展更重要。三看他對眼前的工作的熱忱程度，有沒有讓人感到他真的是想做這項工作，如果不是也不能要。過了這一關，來惠普就沒有多大問題。如果說這一步是靠實力，那麼下一步就要看運氣。孫振耀說，在作決定的時候，他會很主觀，主要是要考慮到内部關系的平衡和發展的機會，可能一個人還沒有能力做好某一件事情，但為了給他一個機會，就把位置給了他，做這個決定就完全由主觀因素來決定。孫振耀于是說：所以我們必須相信一個人為什麼會成功，60%的運氣就在于此，這就是中國人相信真命天子的道理。
孫振耀說，他自己的成功也和運氣分不開，1987年他能連跳2級，一個重要的原因是惠普當時正在進行大改組，改組後一個地區需要一個分公司經理，由于天時、地利、人和的緣故他當上了分公司的經理。他說，能成功靠的是70%的運氣加上30%的能力。話雖這麼說，但為什麼運氣總是偏偏降臨到孫振耀的頭上?大家還是看到了30%的能力。沖突在任何一個公司都是無法避免的，交流的失敗往往是導緻誤解甚至沖突的罪魁禍首。孫振耀說，一個企業内部的沖突主要來自兩個方面。一個原因是有些部門的位置，無論誰進去都會犧牲掉，和機械原理一樣，發動機的位置肯定是最容易受到損壞的地方。另一個原因是，沖突發生，多是由于人的感覺出了問題，交流的失敗往往是導緻誤解甚至沖突的罪魁禍首。隻要找到了沖突的原因，隻要對症下藥，解決它不會有多大的問題。
不要把下屬關在一個小房子裡，要給他一個很大的空間。如何調動下屬，孫振耀有自己的一套，他不贊成把下屬限制在一個小圈子裡。給他們一個足夠大的空間，讓他們放開手腳，自由發揮。給下屬一個方向，不要給具體的東西，告訴他們想要達到的目标，但不告訴他們怎麼做。如果下屬沒有資源，遇到困難，都可以給他們幫助，這個學習的過程是可以接受的。一旦告訴他們目标，就不要老是擔心他們做不好，要讓他們在摸索的過程中充分發揮出自己的創造力，但有些關鍵的東西一定要牢牢地抓在自己的手裡。"
退休惠普九大感言事件
在前中國惠普總裁孫振耀(孫振耀新聞,孫振耀說吧)2007年5月離職後，一篇“HP大中華區總裁孫振耀退休十五天後九大感言”在網上瘋狂傳閱，并受到諸多網友的追捧。3月20日晚，前中國惠普CEO，現任海輝董事會主席、揚智科技董事長孫振耀在做客搜狐IT第24期博客訓練營時對這篇報道進行了澄清，稱其中90%的内容不是自己寫的。“文章是有人把一些信息整合起來的，其中引用了我的一些觀點而已。”孫振耀坦陳，“這篇文章對我造成了很大的困惑，因為我也沒有弄清楚這篇文章到底是誰寫的。”孫振耀進一步解釋道，“我是5月份離開惠普公司，6月份寫了第一篇博客叫心願，主要談為什麼離開惠普公司，以及我的追求是什麼。寫完這篇博客以後，後來這篇退休感言就出來了。可我自己并沒有博客網，我都是用電子郵件的方式與我的朋友交流，這篇退休感言大概有10%的内容是我寫的。當然，我覺得更重要的是寫這篇文章的人對大家的影響、啟發，内容比誰來寫更有意義。”
退休前後
2007年4月6日下午，惠普突然對外宣布，在惠普工作25年的全球副總裁、中國惠普有限公司總裁孫振耀已加入惠普提前退休計劃，将于2007年5月31日起卸任。接替他的是前戴爾中國區總裁、前神舟電腦總裁符标榜。符标榜将在4月16日到惠普中國上班。突如其來的變故在業界産生了不小的震動，分析人士認為，内地PC行業的格局可能因此發生重大變化。
對于此次孫振耀的離職，惠普給予了相當高的評價。惠普亞太區總裁湯姆表示：“我對振耀為惠普在中國業務發展所做出的巨大貢獻表示由衷的感謝。在振耀擔任中國惠普總裁期間，中國惠普依然連續多年保持了業績的高速增長。”孫振耀在給員工的内部信中表示：“我很高興以退休的方式向各位說再見。”内部人士透露，外企的“退休計劃”與國人理解的退休并非同一概念，孫振耀實際上就是從惠普離職，但與辭職或者被裁員不同，“退休”可享受公司相關的待遇。該人士表示，所謂退休隻是孫振耀離開惠普，但并不表示孫振耀的職業生涯就此結束。
其實，早在兩年前原惠普CEO卡莉卸任後不久，業界便廣泛流傳孫振耀将離開惠普的消息，因為在不少人眼中孫振耀是卡莉的鐵杆支持者。但一位人力資源方面的資深人士則認為，對于一家巨型跨國公司而言，中國區總裁是一個非常重要的職位，如果公司決定從外面“挖人”的話，那物色合适的人選将是一個非常漫長的過程。因此選擇這樣一個接任者花費一年半載是很正常的，所以現在看來也許惠普内部有換人的想法已經不是一天兩天了。
同樣，符标榜在中國PC行業也可以稱為是一個傳奇人物。2005年10月24日，這個将戴爾中國業務“一手帶大”的中國區總裁因業績發展出現瓶頸，不得不宣布離職。而另外一個重要的原因是，戴爾高層已對符标榜失去信任，時任戴爾亞太區總裁的阿梅裡奧将自己的“親信”麥大偉派到中國任聯合總裁，與符标榜平起平坐。不久符便宣布離開戴爾，并加盟神舟電腦任總裁。
計世資訊總經理曲曉東認為，符标榜有着“用錢都買不來的經驗”。“符有着和孫振耀完全不同的性格，擅長以數字為導向的符标榜非常符合馬克·赫德的‘新惠普文化’，赫德需要符标榜這樣一個能把這潭水攪渾的人。”某PC知名廠商的負責人私下向記者表示，符标榜之前在戴爾是靠直銷模式發家，因此盡管符有在惠普10年的工作經驗，但其市場營銷理念與現在立志在中國深耕3-4級市場的惠普之間仍有不少需要磨合的地方。該人士認為，正處于上升通道的惠普中國多少會放慢腳步，這樣就給國内企業甚至戴爾留下了不少可乘之機。
