員工績效管理系統:管理公司内部人員考核-中文百科頻道

發展曆程

績效管理系統的發展經曆了一個曆史演進的過程，在這一過程中績效管理從最初側重于結果管理逐步過渡到側重于行為過程的管理，并最終将兩者有機地結合起來與公司的長期發展戰略融為一體。

在20世紀初，杜邦公司和通用汽車公司開發的投資回報模型（ROI）被應用于多部門公司的整合管理。到了20世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。而到了20世紀90年代後，随着公司财務體系的不斷擴大，績效管理開始把與股東價值相關的财務測量方法包括進來，從而産生了基于價值和經濟附加值（EVA）的管理模式。但是，在知識競争的環境中，許多公司開始意識到即使最好的财務體系也無法涵蓋績效的全部動态特點，無法對行為或過程進行控制和管理。

這樣，在20世紀的80年代和90年代，便産生了全面質量管理理論（TQM），該理論所強調的是應該對企業生産過程中的各個環節加以控制和管理。自全面質量管理理論産生以後，公司便逐漸将它作為宣傳口号和組織原則。各公司之間也開始競相追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德裡奇國家品質獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。 nn可是僅僅依靠質量和僅僅依靠财務指标一樣都不能夠全面衡量企業的績效，一些獲得國家質量獎的公司很快發現它們在财務上陷入了困境。為了擺脫困境，公司除了采取财務措施和質量措施以外，開始關注一些影響公司生存和發展的非财務因素，并試圖通過改進這些非财務因素來改善公司的業績和财務狀況。

在這種背景下，哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和諾蘭頓學院的執行總裁戴維·諾頓兩位教授在總結了十二家大型企業（Advanced Micro Devices、美标、蘋果電腦、南方貝爾、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、電子數據系統、通用電氣、惠普以及加拿大殼牌公司）績效管理系統的成功經驗的基礎上，于1992年共同提出了平衡記分卡（Balanced Score Card）。平衡記分卡是一套新型的績效管理系統，它将靜态的結果（财務指标）和動态的行為過程（非财務指标）二者有機地結合起來，目的是要克服以财務指标為核心的績效管理系統的缺陷，幫助企業改善經營業績，擺脫困境。

随後，平衡記分卡不斷發展、充實。《哈佛商業評論》将平衡計分卡評為近年來最具影響力的管理學說。據權威調查顯示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已經實施了平衡計分卡。 n

主要功能

績效管理是一個完整的系統，該系統包括如下幾部分：

１.績效計劃：即主管經理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、經理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探讨并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環節。許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環節在于績效考核。實則不然——制訂績效計劃才是最重要的。績效計劃的作用在于幫助員工找準路線，認清目标，具前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成後進行評價和總結，具回顧性。

2.動态、持續的績效溝通：即經理與員工雙方在計劃實施的全年随時保持聯系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。

3．績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。原因有二，一是在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率；二是考核不會出乎意料，因為在平時動态、持續的溝通中，員工們已就自己的業績情況和經理基本達成共識，此次績效考核隻是對平時讨論的一個複核和總結。此時，經理已從“考核者”轉變為“幫助者”和“夥伴”。考核面談的目的是鼓勵員工自我評價，運用數據、事實來證明。經理同樣也可用數據、事實來證明自己的觀點。

如果績效計劃和績效溝通認真執行，則考核時産生嚴重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等級評定考核法，則應對各等級的含義定出操作性的解釋後再開始評價，否則隻能制造矛盾、浪費時間。另外，不必在數字上過分斤斤計較，因為真正有助于提高績效的不是績效考核，而是績效管理過程中溝通的質量和水平！

4.績效診斷與輔導：一旦發現績效低下，最重要的就是找出原因。績效不佳的因素可以分成兩類：一類是個體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴重等。績效診斷應當先找出組織或系統因素，再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創造一個以解決問題為中心的接納環境，必須确保員工不會因為吐露實情而遭懲罰。一旦查出原因，經理和員工就需要齊心協力排除障礙，此時，經理充當了導師、幫助者的角色，稱之為輔導。

5.又回到起點——再計劃：完成了上述過程之後，績效管理的一輪工作就算結束了。 n

績效管理系統的18個重要提示

從完成工作的結果出發來制定績效指标和标準。

這裡有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結果表明還是過程中的行為。由于對行為進行監控需要耗費大量的時間，而且對于到底什麼樣的行為是好的行為往往存在着争議，因此評估完成的工作結果要容易得多，而且對于一項工作而言什麼是好的結果也比較容易取得一緻的見解。所以，我們主張從完成工作的結果出發來制定績效指标和标準。

如果想将績效與薪酬聯系起來，即依據績效評估的結果做出與薪酬有關的決策，那麼必須保證績效管理系統可靠。

這裡面臨的是一個兩難的問題。當不把績效評估與薪酬聯系在一起時，員工就不會特别注意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴肅認真的态度。而一旦将績效與薪酬聯系起來，績效評估将變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對這件事情。那麼，如果績效評估的結果不夠可靠，容易引起争議的話，由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。

現場的績效管理技術指導者将有助于績效管理計劃的實施。

當一套新的績效管理系統付諸實施時，往往需要了解這一系統的技術專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統。因為新的績效管理系統的實施需要切合企業文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要在如何進行績效溝通方面的指導，所以現場的指導将有助于解決這些問題。

不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統。

直接改變績效管理系統會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經習慣了原有的管理方法。可以通過共他方式進行逐漸的改變。例如，可以通過培訓的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓中揉進新的管理方法。一旦主管人員認為新的管理方法有優勢的時候，他們就會問人力資源專業人員這種新的方法是否能夠運用到現有的績效管理系統中。這樣，績效管理系統自然而然地就得到了轉變，并且這個轉變的過程不會帶來震蕩。

為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。

盡管主管人員可以請績效管理的技術專家幫助進行績效計劃、設計評估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進行溝通，因此至少需要一系列與人際有關的技能，例子如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進行。

通常，讓員工自己收集關于他們績效的數據是可行的，并且也應該這樣做。

在績效管理中，收集與被評估者績效标準有關的數據是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，并且數據的準确性常常會引起争議。如果讓員工自己來收集與績效标準相關的數據，一方面會節省管理人員的時間和精力，另一方面由于員工參與數據收集的過程，他們也不會懷疑數據的準确性。這樣對績效結果的反饋也會更加及地，效果也更好。當然，由員工自行收集績效數據還需要相應的監控機制，并且對做假的行為設定嚴厲的懲罰措施，以保證大多數員工能夠誠實地提供績效數據。

組織内部的透明和公開化有助于績效管理系統的實施。

在實施績效管理時，員工最大的擔心就是自己被蒙在鼓裡。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關績效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、内部網頁、會議等各種媒體。通過這樣的溝通，使員工了解将要進行的是怎樣的一件事情、為什麼要做這件事情、做這件事情對自己會有什麼樣的影響等。

自上而下的實施績效管理系統有利于這一系統的實施，但也有一定的風險。

自上而下的實施績效管理系統也就意味着首先要培訓公司的高層領導，使他們學會幫助下屬建立績效标準，并對下屬的績效進行評估。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效标準。按照這種自上而下的方式，績效管理系統比較容易貫徹實施。但是，如果高層領導對績效管理系統不夠認同或者有抵觸情緒，這個系統就很難向下推行。

隻有當絕對需要完美無缺的績效标準時，才使用這樣的标準。

有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效标準就意味着沒有了超越期望的空間，因而也就無法區分好績效者和優異績效者。事實上，對于大多數工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設定一個切合實際的目标，例如70%正确率的标準；當70%的标準達到時，再将标準提高至75%-80%；當這個标準再一次達到時，就再一次提高标準。這種不斷提高的标準比一次性設定“零錯誤”标準要更加實際和具有激勵作用。

績效管理系統與員工的職業生涯規劃緊密相連。

當一個績效管理系統忽視了員工的職業生涯規劃的時候，這個績效管理系統就不是一個完好的績效管理系統。當一個員工不能達到期望的績效标準的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現在的工作不适合自己，自己需要改變職業發展的規劃。如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什麼方向發展。因此績效管理系統有必要提供員工職業生涯規劃的一些基本成分。

員工需要在績效管理系統中承擔起積極的角色。

績效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的态度，那麼在具體的操作中就會表現為主管人員将設定好的績效标準強加給員工，員工對這些強加的績效标準的設定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現績效管理的目标，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的願望得到充分的溝通。

在許多員工的心目當中，績效管理系統和薪酬系統是同樣的東西。

在許多員工的心目中，績效管理永遠與薪酬變化聯系在一起，因此在他們看來，績效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對我們的一個啟示就是，當薪酬系統存在某種問題的時候，就會使績效管理系統受到影響。即使績效管理系統本身很好，員工也會感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往存在一個誤區，即他們認為依據績效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會随之下降，他們對績效管理就遠遠沒有那麼熱衷了。

通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的績效指标，影響和改變組織氛圍。

如果在某個企業當中，強調的是個人的績效指标而忽視團隊的績效指标，那麼常常會導緻組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣于從自己的角度出發考慮問題，不能将相關的人員或團隊當做客戶來對待。例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業務員接到客戶的數量和廣告費用來評定的，這樣就出現了業務人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丢失。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進行了改變，增加了團隊績效的指标，并把将客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了好轉，整個企業的組織氣氛也得到改善。

一個經理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。

由于經理人員要通過領導一個團隊來實現工作目标，因此我們常常說判斷一個經理人員的工作完成得怎麼樣很大程度上是通過判斷他的下屬的工作完成得怎麼樣來體現。對于經理人員來說，特有的工作産出包括提供的指導、資源，下屬人員的管理、發展，為團隊做出的決策等。

績效管理系統提供的益處需要一事實上時間才能體現出來

在實施一套績效管理系統的時候，往往剛開始，人們需要花費很多精力去做績效計劃并設定績效指标和标準，這些工作既讓人覺得枯燥費力，又不會立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而隻有當第一次或第二次績效反饋面談結束後，員工親身體會到了績效管理系統為自己帶來的好處，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意度就會逐漸提高。

“量化”并不是設定績效指标的目标，“可驗證”才是真正的目标。

人們常常抱怨績效管理中不能将績效指标進行量化，從而導緻績效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過某種方式将績效指标進行量化，将所有的績效表現都用數字來衡量既不可能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績效指标可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進行驗證的。因此，量化并不能針對所有的績效指标，但所有的績效指标必須做到可以驗證則是必須的和可行的。

客戶關系圖的方法是幫助我們識别工作産出的有效方法。

對于績效管理來說，确定一個被評估對象的工作産出是一項重要的基礎性工作。如果定義了錯誤的工作産出或片面的工作産出，将會使績效管理的效果受到不良影響。客戶關系示圖的方法可以被評估對象為核心，列出該個體或團隊對那些組織内部和外部的客戶提供的工作産出分别是什麼。這種方法有利于全面、準确地得到被評估對象的工作産出。同時，客民用工業關系示圖的方法還有利于提高客戶服務意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目标。另外，通過内部的客戶關系将組織中的各個工作環節聯系起來，有助于審視和得高各個環境的工作質量，真正實現全面質量管理。

進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。

如果說一年進行一次績效回顧和溝通，并對被評估者的績效進行評估，那麼有相當一部分被評估者會對評估的結果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什麼不早一點将自己的績效問題告知本人。因為在一年的過程當中，員工可能會存在績效問題，同時也會有租金改進績效的機會，所以應該讓他們及時地了解自己的績效并改進自己的績效。也許有的經理人員會抱怨，一年之中自己哪有那麼多時間與下屬員工進行幾次溝通，但正是因為缺少及時的溝通，他們可能每年會花費大量的時間來解決由于下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次績效溝通的時間多得多。