sprint:美國的無線運營商-中文百科頻道

企業文化

高品質是我們走向市場的鑰匙。

我們希望成為“同行的樣版”，這意味着我們要不停地努力，通過不斷創新的公司形象、産品、服務以及商業實踐來對我們的行業重新定義——多年來，我們一直為此奮鬥。

發展曆程

1899年，CleysonL.Brown在堪薩斯州的Abilene建立布朗電話公司（Brown Telephone Company）。一個世紀後，它發展成為舉世聞名的斯普林特公司。

1942年，公司改名為United Utilities

1972年，公司名字由United Utilities改為united Telecommunications。

1976年，經過數十年的擴張，公司資本達到10億美元，擁有350條電話線路。

1984年，宣布了第一個全國性的數字光纖網（digital fiber optic network）通信計劃，該計劃于1987年完成。

1986年，公司以斯普林特為商标，開展長話服務。著名的“pin drop”品牌推進運動使得這個品牌家喻戶曉，并成為公司的象征。以斯普林特命名的長話業務，于該年首次實現了由大西洋岸向太平洋岸的光纖傳送。

1988年，斯普林特獲得美國政府先進通訊系統——聯邦遠程通信系統（FTS2000）的主要參與權。公司通過安裝拔号系統（Signaling System 7），斯普林特成成為第一個開展此類長途業務的公司。

1989年斯普林特率先開通的跨大西洋光纖通信。

1990年，斯普林特組建了一個面向全球市場的斯普林特網（SprintNet®）——它是世界上最大的公衆數字網之一——以從事相關的國際業務。

1991年，United Telecom開創第一個全國性的公衆轉播服務方案（nationwide public Frame Relay service.）。

1992年，United Telecom改名為斯普林特。

1993年，随着與Centel Corporation的合并，斯普林特成為美國主要的通訊公司，其業務包括長話、市話以及無線通訊。它的在美國本土就超過610萬的客戶線路，遍布19個州，其中96%以上的都是程控電話用戶。

1994年，公司宣布将與另外兩家世界電信巨頭——Deutsche Telekom和法國電信（France Telecom）在全球範圍内開展合作。同年，還與Tele-Communications,Inc.(TCI),Comcast Corp.and Cox Cable三家公司一起發起一場風險投資，建立一個為個人無線通信服務的全國性網絡（PCS），同時宣布将建立一個把電視與包括長話、市話以及無線在内的通信系統的綜合起來。

1995年,公司在美國的地位已經相當穩固，開始向國外擴張，首先是面向加拿大和墨西哥。宣布它的第一條從大西洋岸到太平洋岸（coast-to-coast）長途電話線，即使在電纜被切斷或是斷電的情況下也能夠确保聲音、數字、圖像以及視頻的傳送不受幹擾。

1996與Deutsche Telekom和法國電信（France Telecom）的合作進入一個新的階段，共同組成Global One，他們在全球的商業活動協調一緻。

1997年，斯普林特公司宣布它一半以上的長途業務都安上了SONET network“防彈衣”，從而為通訊業創造了一個新的行業标準。獲得PCS無線業務經營許可證，通過這項風險投資，公司在美國波多黎各等都擁有近2.6億用戶。該年Global One在65個國家設立了1200個分支機構。斯普林特還兼并Paranet,Inc.——一家組裝、經營并提供技術服務的電腦公司。

1998年，公司宣布發起一體化的寬帶網絡服務（INO），通過這項服務，家庭或企業隻需要利用一根電話線就可以同時享受到聲音、數字和圖像等多項服務。并完全擁有與TCI,Comcast Corporation and Cox Communications,Inc共同創立的風險投資——PCS的經營權和所有權，與EarthLink網絡有限公司（EarthLink Network,Inc.）經為聯盟。

1999年，财富雜志首次列出公司的八大優秀品質：創新、一流的管理、高素質的員工、優質的産品與服務、富有遠見的投資策略、堅實的财政基礎、對社會的責任感。該年，公司與MCI世界通有限公司（MCI WorldCom）宣布一項具有曆史意義的合并，由此産生了一個面向21世紀的全球通信公司，新成立的公司名叫世界通信有限公司(MCI WorldCom)。

2000年，斯普林特與Deutsche Telekom and France Telecom簽署一項協議，出讓其在Global One的所有利益。此舉使斯普林特得到11.3億美元的的現金以及2.76億美元的債權。

同年的7月13日，斯普林特與MCI WorldCom同時宣布取消合并，有關由于合并而引起的客戶利益等問題将由美國司法部來裁定。

2004年，Sprint以350億美元巨資收購Nextel，一躍成為美國第三大移動運營商。自收購Nextel以來，Sprint遭遇了技術故障、營銷分散、工作團隊難以整合及用戶大量流失等諸多問題。2007年10月，時任CEO加裡·福西(Gary Forsee)迫于股東壓力黯然辭職。

2008年3月，Sprint Nextel已聘請摩根士丹利為财務顧問，操刀分拆Nextel事宜。

2011年，新聞周刊（Newsweek）在2011綠色公司排名Green Rankings中将Sprint排到第三名,這是通信行業中最高的綠色排名。

2012年，Sprint公司客戶數量達到5600萬，全球員工數量達到7萬。

2012年10月15日，Sprint公司在東京宣布，該公司已經被軟銀以201億美元收購。(還在談判中)

面臨被購

日本第三大移動運營商軟銀集團于2012年10月16日下午召開新聞發布會，對外解釋斥資201億美元收購美國電信運營商Sprint的目的及未來計劃。稍早前，Sprint在東京宣布，該公司已經被軟銀以201億美元收購。軟銀集團随後确認出資201億美元收購Sprint高達70%股份。

躲避被購

1.成為覆蓋範圍最廣的公司

Sprint最大的問題是它的主要競争對手AT&T和Verizon無線有更好的無線覆蓋範圍。Sprint解決這個問題的唯一途徑是大量投資天線塔以擴大覆蓋範圍。Sprint還可以考慮拍賣它擁有的一些無線頻譜以便籌集一些資金用于增加在整個美國的LTE服務。這都是服務的事情。Sprint一定不要忘記這一點。

2.考慮與一家地區性運營商合并

在決定把自己出售給軟銀之前，Sprint應該考慮與一家地區性運營合并。最近，德國電信宣布T-Mobile将與MetroPCS合并。也許現在是Sprint考慮其餘與地區性運營商合作并且整合自己的業務的好時機。

3.尋找其它籌集現金的途徑

Sprint需要現金，需要許多現金。但是，不必把自己出售給軟銀，Sprint應該記住，它可能獲得大量的貸款幫助它投資其增長。Sprint還能與私募股權投資公司合作，看看這些公司是否有興趣收購其部分股份。重要的出售不是Sprint籌集現金的最佳途徑。

4.改變管理層

丹·漢斯（Dan Hesse）擔任Sprint首席執行官已經有很長時間。在他的任職期間，他犯了許多錯誤。現在，他在管理一家每個季度都虧損的公司并且沒有一個修複該公司業務的戰略，缺少策劃某種類型的收購。Sprint更換新管理層的時機可能已經到來了。

5.與三星合作

三星是蘋果的主要競争對手并且是蘋果之外唯一知道如何制造高質量智能手機的廠商。因此，還有什麼比Sprint與三星簽署一個協議早一些使用三星最佳的智能手機更好的途徑呢？這個事情也許并不容易。這個條款也許不理想。但是，這會使客戶進入其商店。這也正是Sprint需要的。

6.與谷歌合作

如果Sprint找不到與三星合作的途徑，它應該設法與谷歌合作。谷歌的Android操作系統很長時間以來一直是移動領域的領先者。無論什麼時候谷歌與廠商合作夥伴推出其Nexus品牌的設備，谷歌都習慣于讓僅在一家運營商的網絡上提供這些産品。Sprint現在也許應該盡最大努力尋求這種合作。

7.以服務計劃取勝

Sprint應該對AT&T和Verizon無線做出的決策感到滿意。這兩家公司現在都強迫客戶執行有限的數據服務計劃。Verizon的“Share Everything”（一切共享）計劃強迫一個整個家庭共享無限數量的數據。這為Sprint提供了一個機會。如果Sprint能夠修改其服務計劃并且使這個計劃對消費者更友好，Sprint将開始吸引更多的消費者。

8.以價格取勝

定價是Sprint在未來幾年裡将做的任何事情的核心。如果Sprint不能以價格取勝，它将失敗。但是，價格并不隻是與計劃有關。Sprint必須願意降低提前終止服務費并且對設備提供更多的補貼。定價在所有的方面都是非常重要的。

9.對T-Mobile展開正面攻擊

AT&T和Verizon是移動市場中的大魚。Sprint赢得它們的大量用戶和趕上它們的前景很渺茫的。然而，T-Mobile是攻擊的目标。因此，Sprint應該向T-Mobile發動全面的攻擊并且設法吸引T-Mobile的用戶。如果Sprint能夠戰勝T-Mobile，Sprint就會重新獲得立足點。

10.什麼都不用做

最後，也許Sprint不應該做任何事情。雖然時局艱難，但是，時局并不可怕。由于iPhone在Sprint的貨架上銷售隻有一年時間，也許Sprint應該等待觀察在未來的一年左右的時間裡情況會怎麼樣。有時候，什麼也不做與做一件大事的效果一樣好。