曆史背景
1957年，美國化學公司DuPont的M.R.Walker與Rand通用電子計算機公司的J.E.Kelly為了協調公司内部不同業務部門的工作，共同研究出關鍵路線方法（簡記作CPM）.首次把這一方法用于一家化工廠的籌建，結果籌建工程提前兩個月完成.随後又把這一方法用于工廠的維修，結果使停工時間縮短了47個小時，當年就取得節約資金達百萬元的可觀效益。
1958年，美國海軍武器規劃局特别規劃室研制含約3000項工作任務的北極星導彈潛艇計劃，參與的廠商達11000多家.為了有條不紊地實施如此複雜的工作，特别規劃室領導人W.Fazar積極支持與推廣由專門小組創建的計劃評審技術（簡記作PERT）.結果研制計劃提前兩個月完成，取得了極大的成功。
CPM在民用企業與PERT在軍事工業中的顯着成效，自然引起了普遍的重視.在很短的時間内，CPM與PERT就被應用于工業、農業、國防與科研等等複雜的計劃管理工作中，随後又推廣到世界各國.在應用推廣CPM與PERT的過程中，又派生出多種各具特點，各有側重的類似方法.但是萬變不離其宗，各種有所不同的方法，其基本原理都源于CPM與PERT。
CPM與PERT兩種方法實質上大同小異，因此，人們把CPM與PERT及其他類似方法統稱為網絡計劃技術，簡稱為網絡技術或網絡方法，簡記為統籌法。
1962年，我國科學家錢學森首先将網絡計劃技術引進國内。1963年，在研究國防科研系統SI屯子計算機的過程中，采用了網絡計劃技術，使研制任務提前完成.計算機的性能穩定可靠，随後，經過我國數學家華羅庚對網絡計劃技術的大力推廣，終于使這一科學的管理技術在中國生根發芽，開花結果，鑒于這類方法共同具有“統籌兼顧、合理安排”的特點，我們又把它們稱為統籌法，網絡圖也稱統籌圖，本節主要講述統籌法的基本思想。
基本思想
通過對例7.2.1的分析，來了解統籌法的基本思想。
[例7.2.1]設表7.2.1是某部件生産計劃中有關項目的明細表。
表7.2.1
項目工期（天）代号
設計鍛模10A
制造鍛模15B
生産鍛模10C
制造木模25D
生産鑄件15E
設計工裝20F
制造工裝40G
作出該部件的生産計劃流程圖并加以分析，再提出使完工期縮短的改進措施。
分析本例可稱為“生産過程的優化問題”，衡量的數量指标是“完成工程的時間”越短越好.鑒于工廠生産的實際情況，可知明細表中所列各項目的先後順序關系不允許變動，也不可能對任一項目進行分解.例如，依照工藝過程，必須先制造木模，才能去生産鑄件，這樣就可得到圖7.2.1所示的生産計劃流程的一個方案。
表從圖7.2.1中可見，A、D、F三個項目同時開工，随後分成三條支路.先考察上、中、下三條支路上各項目總共所費的時間，具體地說，有
上支路10+15+10=35
中支部25+15=40
下支部20+40=60
比較之，可見F與G兩個項目合成的下支部所花時間最長。該部件生産計劃的完工期實質上受F與G兩個項目工時的制約。
設想一下，即使A、B、C、D、E都如期完工，但是由于F、G還在進行中，先完工的人員與設備如不及時利用隻能閑置起來，造成所謂“窩工”現象，這就是生産了浪費，要是有可能重新調配力量，适當地讓A、B、C、D或D、E慢點完工，同時力求F、G快點完工，那麼就可能縮短工程的完工期.于是可以采取如下措施：把上支部或中支部上的資源（人員、設備等）适當抽調一部發到下支路上去，以加快完工期。
當然，這裡已設被抽調的資源适用于下支部上的項目。例如，設計鍛模（A）的人也要會設計工裝（F）。從而可以去支援F。此外，從某項目上被抽調的資源數量必須适當，抽調過多，原項目的完工時間将大為延長，反過來又會影響完工期。
因此，時間最長的那條支路對于完工期起着關鍵的作用，所以被稱為關鍵路線。
可見統籌法基本思想，簡單地說就是：向關鍵路線要時間，向非關鍵路線要資源，以達到預期目标的最優。
主要内容
統籌法主要由互相關聯的三部分内容組成：
1、統籌圖概念及繪圖規劃；
2、統籌圖各參數的計算法；
3、統籌圖的調整與優化。由柳洪平創建。
