驅動因素
赢利新路徑
很多電子、汽車和化學行業企業的轉型就是出于這個原因，在市場份額和公司規模已經達到一定程度時，公司發現其利潤回報、股票價值并不令人滿意。這些公司，往往選擇舍棄低成本産品，而轉向創新性的、差異化的産品，或是專注于某些快速成長的市場。
應對市場變格
伴随着市場的供求逆轉，大量外資巨頭進入市場或新業務模式的出現，企業不可避免地要加入激烈的成本競争，同時也必須根據對客戶需求的清晰劃分來實現産品差異化。在零售業和中介服務行業，這種情況比較常見。
并購重組
并購重組後，對整個公司的運營實現順利磨合，是一項十分具有挑戰性的工作。一旦執行不力，往往出現“機構麻痹症”，讓有價值的客戶和優秀的員工失去信任和耐心。這時，就必須對組織機構實行重新設計和業務流程再造。
增強企業活力
工信部中小企業局近日發布《中小企業數字化賦能服務産品及活動推薦目錄（第一期）》，包括阿裡巴巴、騰訊、京東等在内的118家服務商入圍，涉及8大類、137項服務産品及活動。工信部中小企業局表示，鼓勵各地中小企業主管部門和有關單位，結合實際推動中小企業自助選擇對接使用，引導“專精特新”中小企業率先通過數字化賦能成為标杆中小企業，促進企業複工複産、加快轉型。
為生存而戰
這種悲壯的處境并不少見，尤其在中國，很多企業都背負着高額的債務負擔。如何在企業長遠發展規劃和眼前的盈利需要之間找到一條出路，就成了它們背水一戰的緊迫任務。從以上的情形來看，企業在面臨困難或是遭遇發展瓶頸、希望擺脫現狀時，需要仔細考慮的是：自己真正需要解決的問題是什麼？短期和長期來看，必須要優先處理的問題是什麼？怎樣的業務流程會更有效率？企業發展的機遇有哪些？此外，在企業決定轉向新的發展目标和模式時，不但有戰略選擇的風險，同時也面臨與原有的業務、組織形式以及企業文化等諸多方面的沖突，因此企業轉型是一項充滿挑戰性的工程。
人力成本
人力成本激增倒逼企業轉型：全球經濟的快速發展給企業帶來機遇的同時，也給企業帶來了巨大挑戰。在這一大環境的影響下，企業之間的競争愈演愈烈。企業應如何抓住機遇應對挑戰，是當下亟待解決的問題之一。而企業之間的競争必然離不開高素質的人才，但人才戰略的實施也必然會引起企業人力成本的攀升，進而影響企業整體的财務狀況。也就是說，企業如何有效的利用和控制人力成本，不僅關乎整個市場經濟的發展，也影響着企業整體的運轉。因此，進行人力成本分析對企業來說具有十分重要的理論和現實意義
轉型内容
人類社會和組織塑造未來，需要兩種基本的能力，首先是勾畫願景，然後是實現願景。在這方面，構建強大的領導團隊，并且按照轉型的領導方式塑造每一個領導者，是企業必須具備的能力。面臨轉型的企業往往面對的是巨大的危機和挑戰，因此和那些主動轉型的企業往往不同，在這方面，郭士納帶領IBM轉型的領導模式，為我們提供了絕佳的學習樣闆。愛因斯坦曾說，世界上最荒謬的事情，莫過于不改變做事的方式，卻希望達到不同的結果。轉型願景的完成有賴于企業在方方面面的創新，持續成功的企業還要建立創新的機制和流程，并且将這些創新的内核注入企業文化之中，從而形成持續的創新能力。我将企業級的創新模式歸納為三類：微創新、藍海戰略式的創新和破壞式創新。
挑戰
這裡的web不僅僅Internet上的Web，更意味着未來公司賴以成功的Web化組織體系。傳統公司的組織體系就像金字塔一樣，由普通員工到管理人員層層堆砌而成。居于塔尖的就是決定公司命運的CEO，與此相反，21世紀公司的組織體系則更多地帶有Web特征：公司雇融、戰略合作夥伴、外部合同員工、供就商與客戶通過各種各樣的協作關系。錯綜複雜然而又是平等有序地鍊接在一起，鍊中的每一個環節都相互依存。
風險
轉型戰略能否成功在一定程度上取決于國家的相關法律和政策，如國家對于土地控制、能源消耗、環境保護、信貸稅收等政策甚至會關乎企業轉型的生死存亡。國家對于企業拟介入轉型業務領域的程度和方式的限定與變數、對于部分政策條款的逐步明朗化、對于某行業的改革重組等對企業轉型、對企業戰略發展方向的影響将是巨大的。企業面對政策法律的風險，必須仔細研究并能夠成功預見、規避與有效釋放。企業既然實行轉型，其轉型前後的業務無論是在内涵還是在外延上都有一定差異。尤其對于曆史悠久、業務成熟、平台穩定、廣大客戶熟悉甚至認可度仍較高、而事實上危機四伏的業務無論向全新的或者相關的企業定位推進時，出資人、管理層到操作層、客戶端能不能在較短的時間内接受，也是一個值得深思的問題。
原則
轉型總是由高層發起的，尤其在企業轉型的劇變過程中，無時無刻不需要有強勢的高層管理介入，把清晰的轉型目标作為機構的首要任務向下傳達；高層執行官和轉型領導團隊要進行定期的決策讨論，堅定地貫徹轉型意圖，做到言出必行。我們把那些能夠成功領導企業實現這些變化的人，稱作“狂熱者”（Zealots）。他們依靠自身強烈的引領企業取勝的欲望激勵下屬，他們能夠突破企業現狀，形成新的思想，并按照它們的重要性、影響範圍或綜合性的順序，發展并實施這些創新理念。轉型需要各個層次的員工支持，轉型觀念深入人心，轉型才可能成功。轉型是對業務的重新定義，隻有在員工的操作、思維和行為方式上發生了根本性的變化，轉型才算完成。因此，必須在機構内提高轉型計劃的透明度，促進頻繁的反饋和快捷的信息傳達。
