力士樂:液壓及自動化有限公司-中文百科頻道

業務

業務部門

行走機械：建築機械、物料搬運設備、農業與林業機械、商用/公路汽車、機械應用與工程、工廠自動化：運動機構、汽車工業、采礦業、石油和天然氣鑽探（地面）、舞台技術、化工業、印刷與紙張處理、能源技術、物料輸送、玻璃機械制造、橡膠加工、半導體和電子工業、木工行業、水平定向鑽機、發動機、塑料機械和拉磨機、冶金、礦山設備、組裝與裝卸、挖泥船、近海工程、加工與包裝、測試技術、回收和垃圾處理、船舶工程、運動模拟技術、太陽能、機床（切削）、水利工程、盾構機、金屬成形機床和壓機、傳送技術、流體動力研究、船廠設備、水泥工業、制糖工業、紙漿和造紙機械。

可再生能源：風能

産品組群

驅動技術、電子傳動與控制技術、澆注成型技術、齒輪技術、工業液壓、線性傳動技術、行走液壓、組裝技術、氣動、擰緊與焊接技術

重點項目

2010上海世博會“魔術球”——博世力士樂驅動與線性傳動技術

2010年上海世博會期間，博世力士樂為德國館内互動式“魔術球”設計驅動與線性傳動方案并提供技術支持。“魔術球”循環次數可達一百萬次，吸引了成千上萬的參觀者。博世力士樂巧妙的解決方案保證了運行安全性和穩定性，滿足了“魔力球”不斷運動的需求。

中國國家大劇院——博世力士樂舞台控制系統

博世力士樂為中國國家大劇院提供了最先進的舞台控制系統。戲劇院主舞台的15個升降台可以每秒0.5米的速度快速精确地完成6.8米的升降行程，并能将其産生的噪音嚴格控制在65分貝以内。

武漢長江隧道——博世力士樂油缸

在武漢長江隧道的建設施工過程中，一台直徑達11.38米的盾構機依靠72台配置特殊密封系統的博世力士樂特制油缸，在艱難的施工條件下始終保持正常運轉。

上海環球金融中心——博世力士樂軸向柱塞泵

2007年，在中國第一高樓——上海環球金融中心即将封頂之際，混凝土單泵垂直泵送高度打破了當時的世界記錄。這一混凝土輸送系統上安裝的博世力士樂軸向柱塞泵保證了系統運行所需的壓力，确保工程項目順利完成。

重點産品

低成本、低排放——博世力士樂液壓風扇驅動系統

全球氣候的異常變化讓世人的目光再次聚焦到節能和減排這兩個敏感話題上，各國對于廢氣排放的标準已經變得越來越嚴格。力士樂的液壓風扇驅動系統憑借其出色的降噪、散熱及節能效果，使城市公交客車在降低能耗的同時，實現更低的排放等級。與傳統的液壓風扇系統相比，力士樂液壓風扇驅動系統可以節省最高達5%的油耗，并降低3分貝以上噪音。

高能效、高産能——博世力士樂液壓抽油機

當前中國抽油機市場以機械遊梁式抽油機為主，但随着市場的發展，對能效和生産力的要求進一步提高。博世力士樂順應市場需求，推出了液壓抽油機。不同于機械抽油機，液壓抽油機可以通過直接輸入參數來調節沖次和沖程，輕松便捷地根據條件變化進行調整。與傳統解決方案相比，力士樂液壓抽油機可以節省25%的能耗，并使生産力提高15%。

高能效、低噪音——博世力士樂Sytronix混合動力系統

低能耗可以降低設備的運作成本，提高市場競争力。博世力士樂新型混合動力系統Sytronix可以實現設備運行時隻消耗實際所需能源的目标。通過優化泵和電機驅動組合達到快速響應來提高性能，以擴展液壓控制功能。力士樂Sytronix混合動力系統可以節省最高達80%的能耗，并降低20分貝以上噪音。

綠色、可靠——博世力士樂風能齒輪箱

中國的風力發電機市場已經位居全球領先地位，計劃到2015年，風能裝機容量将上升到大約10萬MW。博世力士樂作為全球最大的獨立風能主齒輪箱供應商，為風力發電機提供全套傳動與控制技術。為了更好的支持中國風力發電事業，博世力士樂于2008年在北京建立了全新的生産基地。目前，已有1500台齒輪箱為全中國用戶帶來源源不斷的綠色能源。

可持續

博世力士樂“知識合作夥伴”—— 專業技術人員培訓項目

博世力士樂于2007年将“知識合作夥伴”項目正式引入中國。目前，博世力士樂已經同中國71所大學、職業技術院校、企業以及政府機構建立了合作項目。平均每天有全國3000多名培訓生在博世力士樂培訓中心了解和學習先進的傳動和控制技術，完成培訓課程的學生将獲得“博世力士樂中國工程師”資質認證。通過這一項目，博世力士樂幫助中國的高等院校培養兼具工業理論與應用能力的專業技術人員。

力士樂4EE高能效理念

為積極應對日益嚴酷的市場挑戰，作為全球領先的傳動與控制專家，博世力士樂适時推出了涵蓋各項傳動與控制技術的4EE高能效理念。這一理念貫穿于産品的整個生命周期，旨在不影響産品性能與生産力的情況下，利用多技術集成的方法，提供一系列的高能效産品與解決方案，實現低成本，低污染，高能效的目标。

力士樂4EE高能效理念包括：

能源系統設計—匹配您目标的最佳概念設計

高能效元件—高能效、完美匹配的部件

能量再生—過剩能源的再生、儲存與利用

按需使用能源—按需供應能源

網點分布

中國總部

上海

生産基地

北京：液壓泵馬達工業用齒輪箱行走機械用齒輪箱風力發電用齒輪箱

常州：液壓閥液壓油缸液壓動力站線性傳動及氣動産品

西安：變頻器伺服驅動器

銷售公司

大連北京上海成都廣州香港

服務中心

北京唐山徐州常州上海武漢長沙廣州香港

大事記

1978力士樂（中國）有限公司在香港成立

1980博世自動化技術部在香港成立貿易公司

1992力士樂（中國）有限公司上海代表處成立

1994力士樂在上海成立貿易公司

1995力士樂（中國）有限公司成都代表處成立

1996曼内斯曼力士樂（常州）有限公司成立（合資企業）

1996力士樂（北京）有限公司成立（合資企業）

1998力士樂（常州）有限公司變更為獨資企業

1998力士樂（中國）有限公司廣州代表處成立

2000力士樂（中國）有限公司大連代表處成立

2001博世自動化技術部與力士樂合并為博世力士樂集團

2001博世力士樂（中國）有限公司北京代表處成立

2002上海博世力士樂液壓及自動化有限公司設立氣動及線性傳動和組裝技術客戶化加工中心

2002力士樂（中國）液壓有限公司變更為獨資企業

2003力士樂（常州）有限公司武進新廠投資

2006上海博世力士樂液壓及自動化有限公司喬遷金橋新廠

2006力士樂（北京）液壓有限公司喬遷亦莊新廠

2006力士樂（常州）有限公司二期廠房落成投資

2006力士樂收購深圳市康沃電氣技術有限公司，及其控股的西安春日網絡能源有限公司

2007力士樂（北京）液壓有限公司新廠二期動工

2008力士樂第一家液壓服務夥伴在唐山建立 -唐山恒進集團

2009力士樂（北京）液壓有限公司二廠落成投資，主營風能業務

2010力士樂（西安）電子傳動與控制有限公司新廠落成投資。

發展曆程

公司成立

成立于1996年的原力士樂（北京）液壓有限公司是一家中德合資公司，在2001年博世收購力士樂後，改名為博世力士樂（北京）液壓有限公司，2002年底，改制為外商獨資企業。 1996年江澤民主席訪問德國時，與德國總理科爾簽訂了博世力士樂（北京）液壓有限公司的投資協議。最初投資1億多人民币，投資總額達2.4億元，主要為工程機械提供配套産品。公司成立之初，正值中國增加基礎建設投資和農業投入，使得對工程機械和工程農機的市場需求增加，市場前景非常看好，與之有關的機械行業也成為外商投資的熱點。德國力士樂公司正是看好中國旺盛的市場需求，分别在北京和常州成立了兩家公司，組裝加工業務。并在香港設立了力士樂（中國）有限公司，主要負責進口和在中國及香港地區的銷售服務。

盡管公司成立時，市場前景非常廣闊，但由于一些内資骨幹企業和日本、韓國企業以大量性能價格比低的産品迅速搶占市場，博世力士樂(北京)公司業務很快陷入低谷，公司以較高的産品價格秉承較高的産品質量，并沒有赢得中國客戶的青睐，再加上公司自身管理不善等外部和内部的多種原因，1996年公司成立至2000年的5年間，公司連年虧損，累計虧損達5000多萬元人民币，超過注冊資本的1/3。公司5年内換了7屆總經理，生産經營卻始終不見起色，随時面臨關門、倒閉、撤資的可能。事實上，德方也确實在考慮撤資。 2001年，德方派來一個中國人任合資企業的第八任總經理。就是這個中國人，臨危受命，背水一戰，通過重新調整産品結構，建立目标管理體制，不斷創新管理等措施，半年後，公司奇迹般的起死回生了。

2001年當年，企業虧損額降低50%，銷售額增加57%。2002年企業全面扭虧為盈。從此企業發展脈絡清晰，經濟效益迅速增長。2002年12月，博世力士樂戰略性地收購了原中方的全部股份，将博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨資企業，并加大投資，2003年實現銷售1.5億元，利潤達1800萬元。2004年預計銷售2.3個億。

公司經營

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額隻維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計虧損5000多萬元，超過注冊資本的1/3。公司頻繁更換總經理，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和内部兩方面來分析。 1.外部市場環境變化，企業難以應對博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時的産品主要是為挖掘機、起重機和壓路機等提供配套産品。應該說，投産之初，正直中國加大基礎建設投資，挖掘機市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了中國這個市場，大手筆投資2.4億元人民币投資興建北京和常州兩個生産廠。

然而，市場的變化是令人意想不到的。一方面，中國國内的一些企業迅速以其價格低廉的國産機器搶占了市場；另一方面，大量的日本和韓國産品利用其相對便宜而技術高、品質良好的産品，找到了自己的目标客戶。而博世力士樂的産品雖然品種全，系列多，質量好，但交貨周期長，價格也相對較高，加之市場開拓力度不夠，産品缺乏創新，始終無法打開局面。 2.企業内部矛盾升溫，引起信任危機當市場環境好，公司經營效益好時，可以掩蓋公司的内部問題。而當企業經營效益不好時，所有的問題都會暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時，德方控股55%，總經理和财務總監的職位由德方委任。

第一任總經理是一個技術人才，專業水平高，在行業内赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總經理，均為德國人，有的幹了一年左右，有的不到半年就調走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場的理解不一緻，雙方難以協調和合作。德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀律而聞名，嚴格執行已經制定好的計劃和對未來進行計劃。而中國人喜歡在摸索中修改計劃，所謂“計劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質決定他們尋求處事和平，重“關系”講“面子”，對自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國人所接受。而另一方面，德國人的傲氣，又容易傷害到中國人的自尊。

因此，德國人與中國人的合作，有其矛盾産生的必然性。雙方不能達成“以大局為重”的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點就是作為總經理，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場，往往需要半年的學習适應過程，而頻繁的更換總經理，又使得這個學習曲線變得愈加的長。此外，除了公司内中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(主要是銷售公司)之間的協調也不夠。種種原因，當内部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目标時，公司也就無法發展了。

（二）2001年起公司扭虧為盈原因分析提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個中國人：德方派來的第八任總經理是鐘默博士。鐘默畢業于上海同濟大學、獲德國科隆大學經濟學博士學位，曾在德國工業界工作了4年，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通，并成功地将博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團内部享有一定的知名度，赢得中外雙方的完全信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨幹力量，調動和發揚協作與團隊精神，經過深入調查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業的一整套科學的管理模式，上任當年減虧50%，銷售增長57%；第二年全面扭虧為盈，銷售增長65%；第三年實現盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。

這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創新： 1.目标管理具體化鐘總經理強調：要避免撇開目标談管理。2001年初鐘總提出了公司當年度的總目标：銷售額增加30%，企業虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目标進行細化，量化至各部門及各崗位員工。如生産部門用電用水指标都規定至生産每一台減速機；行政管理及财務部門對降低10%的費用也提出具體措施。

鐘總強調：“企業内部無論技術、銷售、生産人員都要有很強的成本意識。所制定的目标應具備可操作性和可實現性。 2.産品實現标準化改革初公司的産品結構有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老産品；第二類是合資期間共同開發的産品；第三類是德國母公司提供的産品。其中，老産品售價低，工藝複雜，生産成本高，毛利潤已然是虧損的。

因此，鐘總強調：必須改造老産品。産品要标準化，加工零件要标準化。隻有标準化才能資源共享。然而，實現标準化，要讓客戶用标準化産品替代老産品，是一個十分艱巨的過程。為此，鐘總率領公司領導層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負擔的前提下，提供新的産品，從而說服客戶接受标準化産品。這個過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全産成本。至2003年底，公司隻留有8%的老産品，2004年将實現全部以标準化的新産品替代。

可以說，産品實行标準化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場最重要的攻堅戰。産品标準化後，通用性強了，資源可以共享，生産成本也大幅度下降，簡化了生産程序，也縮短了交貨期，進而受到了客戶的歡迎。 3.市場開發大力度一個企業沒有市場，等于無米之炊。加大市場開發力度，目的是要使企業從源頭上有業務做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場這一個中心開展工作。技術部門在設計過程中一定要納入市場因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實際問題，為鞏固和拓展市場起了催化作用。 4.員工調動積極性鐘總說，企業管理歸根到底是對人的管理。

在企業最困難的時候，要了解員工所想，幫助樹立信心，領導團隊的責任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發揮各自的作用，為實現公司的目标努力工作。為了激勵員工，公司将每一個員工的工資與公司業績、個人業績挂鈎，無論是高級管理人員還是打掃衛生的工作人員，都有固定工資和浮動工資。同時淘汰一批沒有責任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場為導向，與業績挂鈎，從而改變了原有的懶散作風。在浮動工資制下，員工的工作積極性被調動起來，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了，越來越有幹勁。

在公司辦公大樓的走廊上，可以看到挂着很多員工自己提出的口号，用以互勉。公司非常重視吸納人才和培訓人才。2000年以前，公司每年隻有1個培訓項目，而到了2003年，至少有包括英語、專業技術等内容的6個培訓項目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學曆的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計劃2004年再招入30個大學生，并選拔一部分送去德國培訓，為公司将來的發展做人才準備。 5.生産效率漸提高在德國力士樂總部的幫助下，公司領導層按照成本管理的要求，進行了設備優化和勞動改組，淘汰了一批落後的、老的、效率低的設備。

這樣，折舊費減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多台老設備，隻增加了兩台新設備。同時将原來的兩班增加為三班，增加機器的運轉效率，從而大大提高了生産效率。公司在邊生産，邊改造的同時，對辦公大樓和生産車間也進行了裝修，原來的髒、亂、差，變為現在的潔、齊、好，整個工廠煥然一新，也預示着好的開始，新的希望。

克服困難

公司自從實行了新的管理體制，經濟效益迅猛增長。然而，公司仍然不可避免的遇到一些新問題，影響和限制了企業未來的發展。 1.被迫搬遷博世力士樂(北京)液壓有限公司地處北京海澱區德勝門外西三旗東，占地35000平方米。然而，在北京市城建規劃中，未來的一條40米寬的道路将從廠區穿過，在工廠周圍征地不成功的情況下，這無疑意味着工廠将被迫搬遷。原有廠房的改建成本，剛裝修過的廠區和辦公大樓，高昂的新廠區籌建費，這系列的搬遷損失都意味着增加成本。經過與北京市政府的多次協商無效，修路工程仍然不能避開公司現有廠址，搬遷之行迫在眉睫。目前，新廠區的選址正在進行中。 2.難覓國内供應商除此之外，更讓鐘總頭疼的是國内缺乏合格的供應商，尤其是鑄件供應商，從而直接影響到企業的下一步發展。

為了進一步擴大生産，滿足市場需求，特别是作為未來的全球加工中心之一，北京公司将引進新的産品，而關鍵的因素就是需要合格的供應商。随着對新技術的逐漸掌握，北京分公司需要原材料供應商提供合格的原材料，公司就可以自己生産産品，從而大大降低成本。然而，中國北方卻找不到合格又合适的鑄件制造商，這成為企業目前面臨的最大困難。目前，公司領導層正在積極尋求合作夥伴，希望及早解決原材料供應的難題。四、公司發展前景展望 2002年12月，博世力士樂戰略性的收購了原中方的全部股份，将博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨資企業。

此後，德國博世力士樂集團公司在2003年增加北京公司的投資達340萬歐元(約2800萬元人民币)，并重新确定其海外重要生産基地的地位。目前，博世力士樂在中國的生産和銷售體系已基本形成：上海博世力士樂液壓及自動化有限公司以組裝自動化液壓與控制技術産品為主；博世力士樂(常州)有限公司主要生産應用于水利工程、鋼鐵、海事、重工業等領域的液壓産品；而北京則以行走機械液壓系統産品和減速機生産為主。博世力士樂(中國)有限公司主要負責中國和香港地區的銷售和服務。

這樣，就形成了博世力士樂在中國傳動與控制技術領域完整的生産和銷售體系。德國博世力士樂集團公司總部将以這日趨完善的三個生産基地作為戰略據點，不斷加大對中國的投資力度和本地化進程，并逐步擴大其在中國的市場份額。德國總部研究開發的技術成果，在歐美已應用過的先進技術及經驗，将及時拿到中國應用，而中國巨大的技術需求則為博世力士樂提供廣闊的市場空間，做到技術資源共享。