品牌诞生
VIZIO的创办者是一位美籍华人——出生在台湾的王蔚。
在上世纪90年代，创办VIZIO之前，王蔚曾开办了一家叫做MAG Innovision的显示器公司。在这场经历坎坷创业历程中，王蔚结识了一位带领他进入平板电视产业的重要人物——美国第三大PC厂商的Gateway董事会主席Ted Waitt，因为在上世纪90年代中，Gateway一直是MAG电脑显示器的客户，两人颇为熟识。
2001年，Gateway计划在其PC产品线之外，增加数款等离子电视产品。于是，Ted找到王蔚，请他帮助策划实施电视产品项目。
在不到一年时间里，王蔚就帮助Gateway建立起了一整套包括海外代工厂和零件供应商在内的生产体系，并在美国市场对Gateway品牌的大屏幕等离子电视进行了成功营销。2002年，Gateway推出标价为2999美元的42英寸等离子电视，在平板电视市场投下了一枚重磅炸弹。当时，大屏幕等离子电视只是少数富人家庭的奢侈品，市场完全由索尼、夏普等传统高端品牌把持。Gateway等离子电视，凭借几乎是五折的价格优势，强势进入这个市场，并获得了大量市场份额。
然而，随着Gateway公司的一系列战略调整，他们很快就淡出了平板电视市场，Gateway等离子电视的奇迹也因此没能延续。不过，这次成功让王蔚看到了一个崭新的商业机会，那就是在大屏幕平板电视领域，提供普通大众也能消费得起的奢侈。而这，就是后来VIZIO品牌一直秉承的价值主张。
2002年10月，王蔚用60万美元开办了VIZIO公司。在VIZIO公司创办之初，王蔚和他的两名员工，恐怕根本没有意识到他们将会改变整个大屏幕平板电视的市场规则。他们所考虑的，只不过是如何利用为Gateway推出电视产品的经验，在这个市场上谋得一席之地。
幸运的是，从一开始VIZIO就选择了正确的竞争战略，那就是致力于成本领先，并且选择会员制量贩店作为销售渠道。
销售渠道
维持“奢侈品”形象的渠道策略
在销售渠道的选择上，VIZIO也另辟蹊径。美国市场上第一台VIZIO平板电视出现的地方，既不是百思买这样的家电连锁巨头，也不是沃尔玛这样的廉价超市，而是全美最大的会员制量贩店好市多。进入百思买这类的家电专业店，不仅需要负担高额的销售保证金和其他费用，而且会直面与索尼等高端品牌的全线竞争。更加糟糕的是，这些年来百思买正在不断强化其自有电视品牌Insignia，试图挤占其他低端品牌的市场份额。在这种情况下，家电专业店显然不应该成为VIZIO首选的销售渠道。
2003年前，当海尔、格兰仕一批中国家电产业领军者进入美国市场时，沃尔玛曾经是一条非常重要的渠道。既然采用成本领先的低价销售模式，那VIZIO为何不将沃尔玛这样的廉价超市作为渠道首选呢？这个问题的答案就在于VIZIO采取了与海尔们完全不同的品牌战略。
虽然采用的都是成本领先的竞争战略，但在美国市场，海尔对自身产品的定位是廉价的“廉价”品。前一个廉价，就是指价格低廉；而后一个廉价，则是指品牌价值形象等一系列消费者感知。进入美国市场十年后，海尔冰箱和洗衣机仍然无法摆脱消费者印象中的低质低价形象，这除了跟产品自身品质有关系外，当初进入渠道的选择也有相当大的影响。
沃尔玛作为美国最大的廉价超市，针对的主要是低收入消费者，贩售的也多是一些廉价低端品牌。虽然这里偶尔也有索尼们的身影，但高端品牌绝不会把沃尔玛作为主力销售渠道来对待。反观海尔，长年来混迹于沃尔玛等廉价超市，已经在消费者心目中将自己牢牢定位在“廉价”品的角色。
与海尔们不同，VIZIO公司从诞生的那一刻起，就牢记自己的核心价值在于提供廉价的“奢侈”品。在美国市场上，大屏幕平板电视曾经一直是少数人才能拥有的奢侈品。但这个市场的特点，又决定了大屏幕电视具有广泛的市场需求。跟世界其他国家比起来，美国人的房子一般偏大。无论从美观还是实用角度考虑，那一个个硕大的客厅确实需要一台台大屏幕电视来填满。而周末在家观看体育赛事，又是美国消费者最热衷的娱乐项目。事实上，每年的橄榄球“超级碗”赛事前夜，都是当年全美大屏幕电视销售最好的一天。
VIZIO的产品策略非常具有针对性，那就是为解决美国市场对大屏幕平板电视的潜在需求与其高昂价格之间的矛盾，适时推出了一系列普通大众也消费得起的电视“奢侈品”。对VIZIO来说，为了贯彻这个产品策略，维持自身的“奢侈品”形象，与保证产品的成本领先同样重要。在美国，好市多与山姆会员店这样的会员制量贩店，采取的通常是高低端品牌混搭销售的策略。
例如，虽然山姆会员店与沃尔玛同属一个公司，但两者的市场定位和行销策略完全不同。前者是依靠消费者的大量采购来实现低价，而后者则基本是通过销售低端品牌来实现。因此，对于VIZIO来说，进驻好市多与山姆会员店，虽然不能像进入百思买那样迅速提升品牌形象，但也可避免类似海尔那样坠入低端品牌行列的尴尬。而这，对VIZIO的整体产品战略来说，是非常重要的。
通过大型量贩店在美国市场站稳脚跟后，VIZIO这些年来也开始逐步拓展渠道，渗透到沃尔玛这样的廉价超市和百思买等家电专业店。由于VIZIO品牌的市场地位早已确立，其对销售渠道的扩展，已经很难对品牌定位产生大的影响。一个品牌，正如一个人，一生出名的机会只有一次。虽然海尔们如今也陆续在西尔斯百货或是百思买上架销售，但恐怕很难改变在美国消费者心目中的既有印象。VIZIO的成功和背后的原因，非常值得希望进军海外市场的中国企业深思。
产业发展
VIZIO在北美市场的成功之路，其实并非一帆风顺。
2008年6月，索尼开始在沃尔玛投放一款售价仅为700美元的32英寸廉价版液晶电视，从而打响了传统品牌围剿VIZIO的第一枪。紧接着，三星电子发动了第二轮价格战。三星和索尼两家全球平板电视巨头，俨然成了北美廉价平板电视市场争夺战的主角。在传统品牌们压缩成本的努力下，VIZIO在平板电视市场的价格优势从原先的接近50%迅速收缩到20%左右，其市场占有率也受到强力冲击。2008年，VIZIO的液晶电视市场份额曾一度下滑到6%，退出了市场前5的行列。
然而，随着美国经济衰退程度的深化，VIZIO幸运地在2013年一季度重新夺回液晶电视市场份额第一的宝座。在美国家庭开支普遍紧缩的时刻，20%的差价对消费者的诱惑力，与当年的50%几乎无异。高端平板电视品牌通过压低价格发动的凌厉攻势，也因此消失于无形。事实上，面对VIZIO这样能够兼顾产品品质的价格斗士，传统品牌寄希望于通过降价将其击溃，几乎是不可能的。
以索尼为例，这家以品牌和创新为核心价值的企业，即使能够推出少量的廉价产品，也很难对VIZIO形成绝对的价格优势，甚至在所谓的性价比上都很难超越。更何况，在成本领先这条路上继续走下去，很容易造成高端品牌的“人格分裂”，影响原先在消费者心目中的清晰定位。
其实，对于VIZIO这样的新兴公司来说，其真正的隐患往往来自于内部资金链。作为一家不折不扣的轻公司，VIZIO自身既不具备生产能力，也不具备雄厚的资金实力。这家公司成功的秘诀，除了清晰的产品定位，还包括对有限资金的高效使用，以及对供应商和销售渠道的精确控制。向销售渠道收取预付资金，并挤占供应商货款，是VIZIO能够实现20亿美元年销售额的直接原因。
就像一个钢丝上的舞者，VIZIO的生存方式容不得一丁点儿差错。一旦库存和资金周转出现问题，VIZIO延期支付代工厂商和供应商货款的情况就可能发生，导致公司价值链面临危机。而这种情况，对于资金雄厚，同时具备自身生产能力的传统大厂来说，往往不会出现。
VIZIO并非没有意识到自身弱点所在。事实上，VIZIO最大的两家OEM厂商，瑞轩科技和富士康，均持有该公司股份，这也就成为VIZIO维持与上游厂商之间长期稳定合作关系的重要基础。而在销售渠道方面，VIZIO同样与好市多和山姆会员店保持着非常良好的合作关系。例如，VIZIO对这些量贩店承诺，即使其平板电视售价下调，支付给它们的销售利润也不会有丝毫减少。通过诸多类似的手段，VIZIO建立了与量贩店间长期的相互信任。而店内VIZIO产品那显眼的摆放位置，就是这种信任关系带来的回报。
如果传统平板电视厂商能够认清VIZIO这类新兴品牌的弱点所在，放弃单纯的价格竞争，转而采取全方位的竞争策略，VIZIO的未来之路仍将面临很多变数。事实上，很多全球性平板电视品牌，如索尼、LG等已经开始在台湾地区积极寻求与代工厂商的合作，其中LG甚至已经与瑞轩科技在苏州组建合资公司，共同研发生产液晶面板并开展整机组装业务。
如果这些传统品牌能够借此对VIZIO所倚重的代工厂商施压，或许能够从根本上削弱后者的成本领先优势。同时，由于全球液晶面板的产能大多掌握在三星、LG和夏普这些大厂手中，VIZIO的全球采购成本或多或少会受到竞争对手的制约。因此，VIZIO品牌未来能够达到的高度，很可能取决于平板电视领域内多方势力间相互牵制的程度。
廉价的“奢侈”模式
2003年以来，进军美国市场的中国家电品牌，并没有出现太多的成功案例。究其原因，单纯强调以价格优势展开竞争，恐怕可以称得上是罪魁祸首。
VIZIO这家公司的成功，向我们展示了成本领先的竞争战略中那常常被忽视的一面，也就是如何兼顾品牌形象，为市场提供廉价而高端的产品。让创新迅速商品化，为普通大众提供廉价的“奢侈”，这一价值主张不仅将VIZIO一举推上北美液晶电视市场的王座，也为今天的中国家电企业指出了一条拓展海外市场之路。
关于瑞轩
AmTRAN瑞轩科技，往下一个台湾之光迈进!创立于1994年的瑞轩科技，在显示器相关产业中深耕已久。原来以代工起家，1994年至2013年营收637亿、全球员工数超过5000人的上市公司，2008年位居两岸三地1000大企业中的258名，也是台湾制造业前五十强的企业。
即使在早期专业代工时期，瑞轩就一直以成为最好的显示器公司为使命。瑞轩特别专精于高阶显示产品的研发制造，这些年在液晶和电浆电视上有很大的成果，是少数同时具备液晶与电浆技术的代工制造公司。由于不断创新与提升质量，又能快速且持续降低成本，对市场趋势的反应总比竞争者快许多，因而极受各品牌大厂所倚重。
虽然当前的成长主力转移到自有品牌，但瑞轩仍保有并持续开拓走高质量、同理念的代工客户。在精准的市场区隔下，瑞轩的发展品牌与代工部份非但未形成冲突，反而创造出更互补、更密切的发展模式。
大事纪要
◆1994年瑞轩成立并设立研发部从事高阶显示器机种之研发、开发工作。
◆1995年研发17吋以上显示器、正式量产17吋Diamondtron CRT高分辨率彩色显示器产。
◆1996年成功开发12.1吋及15.1吋之液晶显示器，并于美国Comdex Fall推出市场。
◆1997年取得国际ISO 9002认证。
◆1998年液晶显示器出货量创国内新高。取得国际ISO 14001认证。
◆1999年产品获台湾精品奖、公司挂牌上柜。
◆2000年设立湖口工厂并开始量产；14吋及15吋多频纯数字式输出LCD显示器机种正式量产。
◆2001年公司上柜转上市、企业总部迁入中和办公室。
◆2002年15吋及17吋TFT液晶电视量产出货、42吋电浆显示器量产出货。
◆2003年30吋高亮度分辨率TV量产出货；大陆苏州厂开始生产。
◆2004年完成世界第一台23吋LED背光模块TV。50吋高亮度高分辨率电浆显示器开发成功。
◆2005年开始经营北美区域性自由品牌，透过通路销售液晶电视及电浆电视。
◆2006年TV机种ID设计得到工业界二大殊荣-IF及Red Dot设计大奖。北美前五大电视销售品牌。
◆2007年Vizio品牌电视于台湾上市、美国平面电视销售前三大品牌。
◆2008年北美平面电视市占率第2名。大中华区唯一荣获IF设计大奖之殊荣。
◆2009年第一季及第二季，北美平面电视市占率第1名。
获得荣耀
德国“红点设计奖”
(Red Dot Design Award) 与iF奖，是全世界最重要的两大设计奖项，红点奖主要分为产品设计、传播设计和概念设计三个部分，其中以产品设计最受注目。
red dot是以“工业设计”为评选标准的重要国际设计竞赛之一，迄今已有50馀年历史，由德国著名设计协会Design Zentrum Nordrhein Westfalen设立，该机构亦为欧洲最具声望之设计协会。red dot设计奖以参选产品之创新度、设计美感、市场性、耐用性、功能、人体工学及环保等项目为评选重点。由资深国际设计专家组成评审团，评选当年度最具设计实力的优秀作品。red dot颁奖典礼，已成为国际产业界及文化界一年一度的盛事。
iF设计大奖
（iF Design Award）有「设计界的奥斯卡」之称，在一九五三年由德国汉诺威展览公司、德国工业协会（BDI）共同成立，五十几年来已成为商业设计和工业设计界心目中最高的荣耀，每年至少吸引近二千件创新设计的商品参加竞赛。
iF设计大奖的特色是所有参赛品必须是量产或即将量产的商品，评选标准不是只有「金玉其外」，更讲究实用功能，获得iF设计大奖等于市场订单保证！
