绩效评价指标:职能部门实现绩效目标的评价-中文百科频道

绩效评价指标---岗位价值

岗位价值导向的薪酬体系的设计步骤可参照如下流程：工作分析→岗位价值评估→收入测算→等级、幅度、级差确定→与绩效考核挂钩→薪酬激励方案形成。岗位价值评估的办法有：

1、岗位参照法:即参考已有工资等级的岗位去制定新岗位的价值。

2、分类法：最早是美国联邦政府开始使用，特点是能快速处理大量岗位。分类法主要是将所有岗位按工作内容、工作职责的不同分类，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类一个岗位价值的范围，并且对每一类里的工作岗位进行排序。

3、排序法：根据岗位对于组织做出的贡献价值从高到低进行排序。该法适用于企业规模较小，岗位数量较少且岗位较稳定的企业。

4、评分法：是目前运用最广泛的一种方法，对每个岗位采用定量的方法进行评价。

5、要素比较法：无须关心具体岗位的任职资格和工作职责，而是将所有岗位抽象为各个要素，一般抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并将要素分为不同等级，根据岗位对应要素和等级进行价值赋值。

绩效评价指标--业绩

业绩导向，体现的是一种多劳多得，工作饱和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI（关键绩效指标），长期主要是EVA（经济增加值）、BSC（平衡计分卡）。职能性人员要想采用这种评价方式，应明确其真正的业绩是什么、明确价值所在。例如：KPI法符合一个重要的管理学原理——“二八原理”。即在企业中20%的骨干人才创造了公司80%的财富，该原理也适用于每个员工，80%的工作任务是由20%关键行为完成。因此，使用关键绩效指标就要理解“关键”的含义，所谓关键，意味着不要面面俱到，意味着考核的指标具有挑战性。在使用EVA财务评价时要明确EVA固然重要，但是不能完全替代非财务评价。在使用平衡记分卡时，尽量做到衡量目标的SMART原则，即目标是具体的（Specific）,目标是可衡量的（Measurable），目标是可达到（Attainable），目标是与公司和部门目标高度相关的（Relevant），目标是以时间为基础的（Time-based）。

绩效评价指标--能力

能力是驱动一个人产生优秀绩效的各种个性特征的集合，不同的能力有其具体的行为表现，尽管能力本身是抽象的，但其行为表现却是可以观察到的，能力导向主要体现出企业组织发展需要的能力，企业根据岗位需要的能力去寻找人才，再加以辅导和培训，在满足人岗匹配的基础上激发员工潜力，可达到事半功倍的效果，正所谓“你可以教会一只火鸡上树，但不如直接找一只松鼠来得容易。”此外，企业应该建立配套的任职资格制度、让员工得到晋升，其晋升方向和组织核心提升方向相同，符合组织发展需要；

不同的企业应该根据自己的特点去选择适合自身发展的薪酬体系，例如小米公司的KPI关注的是客户指标而非传统的财务指标。总裁林斌说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心……客户对产品体验的满意度就是标准。同时，华恒智信研究团队认为，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。”再如谷歌，确实没有KPI，不过，它有一个叫OKR（Objectivesand Key Results）的玩意儿，意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔，谷歌创立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系统下，员工制定一个目标（O），然后设定一系列“主要结果”（KR），用来衡量目标是否达成。其他公司也应该找到适合自己的以绩效为导向的薪酬体系，总体而言，生产制造型企业多以岗位价值导向为主，业务、销售类企业多采用业绩导向评价系统，而创新性企业多以能力导向进行评估。

优缺点

（1）关键事件法

要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。

优点：用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。

缺点：如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。

（2）叙述法

只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。

优点：叙述评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。

缺点：在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以达到不同的目的。具体的绩效评估方法必须有助于人力资源的开发与管理，下面对一些绩效评估的主要方法进行阐述。

①民意测验法

该法把评估的内容分为若干项，制成评估表，每项后面空出五格：优、良、中、及格、差，然后将评估表发至相当范围，也可先请被评估者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被评估者得分平均数，借以确定被评估者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被评估者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。

此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察管理人员，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握评估标准上带来偏差或非科学因素，一般将此法作辅助、参考的手段。

②依表评估法

绩效评估采取评定方式，须先设计等级评定量表，然后由评估者依表评估。此项评定量表列举若干项绩效因素，如工作经验，适应性成果、质量等等，并将若干因素分为若干等级，从不满意的到杰出的。管理者或评估者可以用这样一张图表对其下属进行评估，在每一项指标中对其绩效描述得最恰当的栏内画圈做记号，然后把画圈对应的分数加起来就要可以得到评估结果。

③排列评估法

另一种通俗、简单的评估方法是排列评估法。它是针对某一项指标，把评估对象按最好到最差加以排列。因为人们通常会发现，把最好的员工与最差的员工加以区别，比简单地把员工按次序排列起来容易得多。因此，首先要开列评估对象名单：接着，从名单上删去你不十分了解，不便加以区别和排列的人

④对比评估法

对比评估法就是将每个评估对象在每一项特性指标方面，如工作量、工作质量等，与其他评估对象一一进行比较。

用对比评估法使每名评估对象与其他评估对象一一比较（如A对B，A对C，A对D，B对D等等）。为每一特性所进行的比较中，都确定出这两人相比谁是较好的，谁是较差的。然后，把每人被评估为好的次数加起来。

⑤欧德伟法

该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次评估，分甲乙两档两行。甲种评估有特殊贡献的员工，并给予嘉奖；乙种评估一般员工，由员工本人填写评估表。评估方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分的项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。

以上介绍了几种实践中常用的几种具体评估法，在西方的评估方法中有许多利用数量的手段进行，如关联矩阵法，层次分析法等，使得评估时可以有许多数据进行判定，缺点是由于人力资源管理的弹性的特点，这些数量方法也不可能绝对精确。

（3）硬性分布法

需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。

优点：这种方法简单，划分明确

缺点：这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。

（4）强制选择业绩报告

要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。

缺点：这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。

（5）加权业绩考核报告

评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。

优点：由于选择了权数，显得更公平

缺点：权数的确定有时存在争议