概况
米塔尔的前身LNM集团创建于1980年，总部设在荷兰。2004年末合并美国国际钢铁公司后产能达6000～7000万吨，居世界第一位，实现收入220亿美元。而LNM集团主要采取收购兼并现有钢铁企业的方法，使其产钢能力快速增长。而低价收购兼并、采用最先进技术建设新钢铁厂和改造老厂、直接还原铁生产领域继续保持领先地位，也是米塔尔迅速崛起的三种方式。
1957年，LNM现任董事长拉科什米·米塔尔（拉科什米·米塔尔集团（LNM）董事长拉科什米·N·米塔尔（Lakshim·N·mittal）是印度裔英国人。）的父亲在印度投资创办了一家小型轧钢厂。后来，由于印度政府限制民营企业涉足钢铁业，老米塔尔于1976年在印尼投资兴建了一家年产量仅6.5万吨的小型轧钢厂，并让年仅19岁的拉科什米·米塔尔监管。1981年，米塔尔家族又在印尼投资兴建了一座年产量30万吨的电炉炼钢厂。在1989～2004年，LNM还并购了爱尔兰唯一一家钢铁企业和阿尔及尼亚的Annaba公司。
米塔尔钢铁公司还将成为钢铁市场占有份额最大的公司。该公司将在美国、加拿大和墨西哥等14个国家开展钢铁经营业务，雇员人数将达到16.5万人。米塔尔钢铁公司2004年钢铁出货量为4210万吨，收入222亿美元。董事长米塔尔一跃成为世界财富最多人士之一。在美国《福布斯》杂志10日公布的全球富豪排行榜上，米塔尔以250亿美元的身价名列第三，仅次于微软公司董事长比尔·盖茨和美国“股神”沃伦·巴菲特。
发展历程
LNM于1957年开始在印度建设一小型轧钢厂，1976年在印度尼西亚建年产6万吨的棒、线材轧机。1986～1995年，LNM集团收购了不同国家（包括加拿大、墨西哥、爱尔兰、特立尼达和多巴哥、英国、德国和印度尼西亚）一系列困境中的钢厂。
墨西哥Sicartsa联合企业是一个典型代表。最初墨西哥政府投资22亿美元建造了Sicartsa联合企业，但是它的开工率仅达到25%，而且没有订单。1992年，LNM集团只花了2.2亿美元收购了这家公司，并将该公司更名为Ispat Mexicana SA (LNM集团墨西哥公司)。整个20世纪90年代，LNM集团投巨资对墨西哥公司进行了现代化改造，到1997年，LNM集团在墨西哥的板坯产量翻了三番，达到280万吨。它已经成为墨西哥最大钢出口厂，而且成为墨西哥最大的生产者。1999年LNM集团投资1.75亿美元以提高该公司的炼钢产量，使粗钢产能达到440万吨/年。LNM集团墨西哥公司的目的是要成为国内第一家能为汽车和白色商品提供高质量产品的生产厂。
1995年LNM集团先后收购了3家钢铁企业。先是仅用了1个爱尔兰镑收购了爱尔兰钢公司（年产44万吨电炉小钢厂，产品为棒材、型材）；其后收购了德国汉堡钢公司（年产70万吨电炉小钢厂，产品为棒、线材，另设有直接还原铁设施1套，年产能力约55万吨）；1995年11月以低价收购了哈萨克斯坦卡拉干达钢公司，这是前苏联时期建立的生产扁材的第二大钢铁联合企业。
LNM集团于1997年从德国蒂森公司收购了生产长材产品的Rwhrort公司和Walgdraht Hochfeld公司，粗钢生产能力为150万吨/年。
1998年，LNM集团公司花14.3亿美元并购了美国内陆钢铁公司。拥有9400人的内陆钢铁公司是美国第六大钢铁公司，1997年其粗钢产量为530万吨。LNM集团公司还收购了内陆钢铁公司与新日铁成立的两家合资企业，其占股份比例分别为60%和50%。这一收购活动使世界的钢铁工业产生了动荡。
LNM集团收购活动的做法有以下几点：一是投资少，产能大。以LNM集团收购卡拉干达钢铁公司为例，耗资9.5亿美元，收到增钢能力400万吨的效果，相当于吨钢投资240美元；收购内陆钢铁公司为吨钢315美元；而新建大型钢铁联合企业吨钢投资约需1200美元左右二是不仅购得钢铁厂硬件，而且包括多年生产实践形成的软件，即生产诀窍和管理经验，特别是像收购由内陆钢铁公司那样的老牌钢铁企业，具有如生产汽车及大型家用器具用钢板等多方面的诀窍，也一并归LNM集团所拥有。
三是除了获得钢铁厂硬件和软件外，收购现有企业活动也让LNM集团快速地比较完整地拥有操作和管理钢铁企业的人才。
欲吞世界
2005年3月11日，米塔尔钢铁公司斥资45亿美元并购国际钢铁集团，随着这项交易尘埃落定，米塔尔钢铁公司从老二一举跃升为全球最大的钢铁企业，米塔尔亦由此登上了事业的顶峰。轰动全球的并购国际钢铁集团一案，正集中体现出米塔尔渴望在21世纪成为钢铁王国中的“亨利·福特”的野心——不仅控制着整个王国，而且实现整个行业运作模式的转型。
米塔尔脑海中的“管理-模仿”模式，取决于三个重要信条。首先，具体的管理细节一定要经过米塔尔的严格监控，尽管这意味着他要在一年里乘坐自己的私人飞机飞行35万公里。其次，米塔尔深信是利润，而非产量，才是衡量一个传统企业的唯一标准。他很高兴获知自己的一些竞争对手也开始注意到这一个问题。最后，米塔尔坚信21世纪的钢铁产业正如20世纪的汽车产业，将会整合为三到四家效率极高的超级巨头，而自己的公司正是其中的领头羊。米塔尔成就事业的方法，似乎不外乎是马不停蹄去购买一系列濒临破产的钢铁公司，然后想方设法地帮助它们恢复活力。米塔尔的确拥有化腐朽为神奇的能力。而这秘诀就在于米塔尔知道如何去猎寻合适的并购目标。米塔尔在哈萨克斯坦、罗马尼亚、捷克共和国以及波兰等地所收购的钢铁公司，大多都是劳动力过剩和技术落后的企业。在这些国家中，由于他不可避免地削减员工，当地工会组织把他列为“残暴的资本家”，却鲜有人注意到米塔尔在减低运作成本的同时，还有包括诸如严格的安全条例、充满活力的质量监控以及打通供应商之间的物流沟通等一整套完善的管理机制。在过去17年时间里，当竞争对手对那些旧钢铁工厂嗤之以鼻时，拉克希米·米塔尔却一步一步地在这些工厂废墟上，建立了强大的世界钢铁王国。
钢铁炼成
米塔尔钢铁公司是世界最大的钢铁企业之一，是著名的LNM控股集团和伊斯帕特钢铁集团在2004年10月完成合并后重新命名的。2004年末合并美国国际钢铁公司后产能达6000～7000万吨，居世界第一位，实现收入220亿美元。而LNM集团主要采取收购兼并现有钢铁企业的方法，使其产钢能力快速增长。而低价收购兼并、采用最先进技术建设新钢铁厂和改造老厂、直接还原铁生产领域继续保持领先地位，也是米塔尔迅速崛起的三种方式。
LNM于1957年开始在印度建设一小型轧钢厂，1976年在印度尼西亚建年产6万吨的棒、线材轧机。1986～1995年，LNM集团收购了不同国家（包括加拿大、墨西哥、爱尔兰、特立尼达和多巴哥、英国、德国和印度尼西亚）一系列困境中的钢厂。墨西哥Sicartsa联合企业是一个典型代表。最初墨西哥政府投资22亿美元建造了Sicartsa联合企业，但是它的开工率仅达到25%，而且没有订单。1992年，LNM集团只花了2.2亿美元收购了这家公司，并将该公司更名为Ispat Mexicana SA (LNM集团墨西哥公司)。整个20世纪90年代，LNM集团投巨资对墨西哥公司进行了现代化改造，到1997年，LNM集团在墨西哥的板坯产量翻了三番，达到280万吨。它已经成为墨西哥最大钢出口厂，而且成为墨西哥最大的生产者。
1999年LNM集团投资1.75亿美元以提高该公司的炼钢产量，使粗钢产能达到440万吨/年。LNM集团墨西哥公司的目的是要成为国内第一家能为汽车和白色商品提供高质量产品的生产厂。1995年LNM集团先后收购了3家钢铁企业。先是仅用了1个爱尔兰镑收购了爱尔兰钢公司（年产44万吨电炉小钢厂，产品为棒材、型材）；其后收购了德国汉堡钢公司（年产70万吨电炉小钢厂，产品为棒、线材，另设有直接还原铁设施1套，年产能力约55万吨）；1995年11月以低价收购了哈萨克斯坦卡拉干达钢公司，这是前苏联时期建立的生产扁材的第二大钢铁联合企业。LNM集团于1997年从德国蒂森公司收购了生产长材产品的Rwhrort公司和Walgdraht Hochfeld公司，粗钢生产能力为150万吨/年。1998年，LNM集团公司花14.3亿美元并购了美国内陆钢铁公司。
拥有9400人的内陆钢铁公司是美国第六大钢铁公司，1997年其粗钢产量为530万吨。LNM集团公司还收购了内陆钢铁公司与新日铁成立的两家合资企业，其占股份比例分别为60%和50%。这一收购活动使世界的钢铁工业产生了动荡。
LNM集团收购活动的做法有以下几点：一是投资少，产能大。以LNM集团收购卡拉干达钢铁公司为例，耗资9.5亿美元，收到增钢能力400万吨的效果，相当于吨钢投资240美元；收购内陆钢铁公司为吨钢315美元；而新建大型钢铁联合企业吨钢投资约需1200美元左右二是不仅购得钢铁厂硬件，而且包括多年生产实践形成的软件，即生产诀窍和管理经验，特别是像收购由内陆钢铁公司那样的老牌钢铁企业，具有如生产汽车及大型家用器具用钢板等多方面的诀窍，也一并归LNM集团所拥有。三是除了获得钢铁厂硬件和软件外，收购现有企业活动也让LNM集团快速地比较完整地拥有操作和管理钢铁企业的人才。这些丰富的经验，为后来米塔尔在中国的并购提供了相当有价值的运作技巧和空间。
收购华菱
交易概述
2005年7月，全球最大的钢铁公司米塔尔钢铁公司以3.38亿美元收购华菱管线36.67%的股份得到国家发改委正式批复。米塔尔钢铁公司与控股方华菱集团公司的持股比例(37.673%)仅差一个百分点。根据协议米塔尔钢铁公司同时必须向华菱管线转让镀铝锌钢板生产技术等六大国际先进技术。
并购背景
湖南华菱管线（000932）是中国十大钢铁企业之一，1999年由湖南华菱钢铁集团有限责任公司联合长沙矿冶研究院、湖南冶金投资公司等四家公司共同发起
设立的，1999年8月3日在深交所挂牌上市。2004年，公司钢产量达713万吨，总资产达236亿元，主营业务收入为237.8亿元，利润总额为13.3亿元。米塔尔钢铁公司在钢铁业内被誉为"世界上全球化程度最高"的公司。米塔尔从印度的一个钢铁作坊最终变成了全球第一大钢铁公司，业界总结它成功的秘诀为：在最合适的时机去收购与合并；用最精明的经营手法壮大那些被收购的企业。米塔尔的创业史可谓并购的历史，其成功的案例可数最近两次著名的收购。2004年底，米塔尔宣布以45亿美元收购美国国际钢铁集团，再合并其现有的以自己名字命名的拉克什米·米塔尔钢铁公司与伊斯帕特公司两家钢铁企业的资产，从而组建世界最大的钢铁生产商。2001-2004年间，全球钢铁市场从90年代的低迷中走出来，钢材价格大幅上扬，这部分是由于以中国为首的发展中国家经济高速发展对钢材需求量激增所导致的。然而中国钢铁企业在这一轮浪潮中虽然发展很快，但却存在着市场集中度低、低水平产能过剩、布局不合理、重复建设、技术创新能力差、市场供求巨大波动、企业间无序竞争等问题。进入2005年国际和国内钢铁产能过剩现象逐渐显现，钢材价格开始下跌，但国内企业分散的状况使得生产计划并未相应降低，导致整个钢铁产业陷入不景气之中。
并购动因
尽管国内普遍观点是中国的钢铁市场已经饱和，钢铁产业步入微利时代，但是外资却认为还有巨大的发展空间。正是由于认定了中国钢铁的增长势头，国际铁矿石供应商至今仍坚持在去年涨价75%的基础上，今年再涨10%-20%。同时，我国钢铁产业的产能过剩问题很大程度上是由于集中度不够、生产技术含量低、产品品质差等造成的。实际上，中国仍处于高速发展时期，在其工业化和城市化的进程中，钢铁的大量使用不可避免，目前国内钢铁的人均消费量远少于发达国家，还有很大提升空间。而米塔尔钢铁集团是一家擅长收购经营业绩不佳但拥有发展潜力企业的以不断并购的手段发展壮大的公司，它认定中国钢铁市场仍拥有巨大的潜力，并且目前国内钢铁行业正处于整合调整期，企业的市场价值普遍被低估，选择在这一时期进入，不仅能够降低收购成本，也能在未来给公司带来更大的收益。钢铁产业是中国重要的战略性行业，监管部门也一直关注着钢铁生产企业技术含量低、规模小且分散等问题。此次华菱集团选择进行股权转让，一方面有利于引入外来资金，扩大企业规模，另一方面也带来了先进的技术、管理组织经验，并能享受到国际领先企业在采购、营销、资金方面的有力支持，对中国钢铁行业、对华菱管线都是一石二鸟的占优策略。
交易内容
2005年1月14日，米塔尔集团与中国第八大钢铁集团--湖南华菱钢铁集团签署协议，以3.14亿美元现金收购华菱集团下属的上市公司华菱管线37.17%的股份，收购完成后，将与华菱集团并列为该公司第一大股东。然而，尽管中国钢铁业亟须引进技术，引进管理方式和资本，但要想以此为代价，让政府放弃对国有钢铁企业的控股权，却不太现实。2005年6月9日，华菱集团与米塔尔钢铁对已经签订的股权转让合同进行了修订。7月15日，国家发改委正式批复，米塔尔公司以3.38亿美元收购华菱管线36.67%的股份，与控股方华菱集团公司(37.673%)的持股比例仅差一个百分点。根据合同约定，米塔尔公司在成为华菱管线第二大股东后不能再增加持股比例。另外，国家发改委在批复中强调，华菱管线引入外资战略持股，要做到引进资金与引进技术相结合，华菱集团向米塔尔钢铁公司转让资产必须以米塔尔钢铁公司向华菱集团转让技术为前提，米塔尔公司需为华菱管线提供一系列高端产品的专业技术及管理。从最初设想的控股，到双方协商后初步约定的中外资本并列第一大股东，再到以一个百分点之差退居第二大股东，米塔尔以牺牲自己“控股至上”的原则，叩开了中国钢铁业的大门。
中国攻略
在全球版图上，米塔尔还要填补不少空白，中国已经成为米塔尔的优先战略要地。不久前，米塔尔以逾26亿元的价格收购了中国华菱管线的37%股份，与华
菱集团共同成为公司第一大股东。这一交易是目前外资购并A股公司股权交易额最大的一宗股权并购案。
米塔尔在签字仪式上表示，中国经济发展迅猛，成为钢铁产业发展最重要的国家，米塔尔钢铁公司是全球化的跨国企业，收购华菱管线股权，将成为米塔尔进入全球发展最迅速的中国钢铁市场的重要一步。他表示，米塔尔钢铁公司将在很多方面帮助华菱管线提升竞争地位，包括充分利用旗下的全球销售网络、采购体系以及两个研究中心等优势资源，帮助华菱管线实现扩展目标。而作为米塔尔钢铁公司的成员之一，华菱管线将纳入其一体化采购体系，同时进入其全球销售网络。米塔尔还将目光投向他的祖国印度的一个大型钢铁厂。他说：“我不想经营全球最大的钢铁企业，而想经营最赚钱的钢铁企业。即使是竞争对手也承认，与四年前相比，现在的米塔尔拥有了一个覆盖面更为宽广的集团，并且拥有让同行们羡慕不已的高利润。
