人物经历
1988年4月，33岁的王培桓由文登副食品公司经理调任至威海糖酒站担任总经理。当时的威海糖酒站只是一个批发公司，有员工40多名，固定资产32万元，年销售额800多万元，年利税20多万元，无论员工还是销售业绩都是全省糖酒站中的“小字辈”，到省里开会连发言的资格都没有。
1992年，国家取消计划物资，市场经济开始在全国推行。王培桓带领取消计划物资，威海糖酒站就可以与一些大糖酒站在同一起跑线上公平竞争，这对于威海糖酒站来说，倒是个难得的机遇。
2003年，王培桓联合国内四家超市，倡导组建了中国第一家跨省区的超市采购合作组织上海家联采购联盟，王培桓被推选为联盟董事长。同时，山东家家悦超市也在王培桓的带领下，由原来一家全省最小的二级批发企业，迅速发展为一个跨区域连锁、跨行业经营、具有持久发展潜力和深远发展前景的连锁集团。
2004年11月，山东家家悦与欧洲最大自愿连锁机构SPAR公司签约，成为SPAR在中国的第一家成员企业，加速了与国际零售业接轨的步伐。王培桓在自愿连锁又迈出标志性的一步。
现任山东省人大代表。山东家家悦超市有限公司董事长、总经理。
人物事迹
王培桓在济南、青岛设立办事处，在做好威海本地市场的同时，抢占外地市场。在市场经济的大潮中，原本靠国家调配物资吃饭的糖酒站纷纷倒下来，威海糖酒站也面临着前所未有的困难。“活下来就是胜利。”王培桓这样鼓励员工，并开始了在市场经济体制下的初步探索。
随着计划经济向市场经济过渡，原有的批发体系被彻底打破。在艰难的经营环境下，批发企业不得不进行改革。可究竟应该怎么改？许多企业选择了当时流行的主力大百货业态。
王培桓花了两年时间研究零售业的发展规律，他通过分析威海消费水平和市场现状，认为被众多商家普遍采用的百货业态虽然处于成熟期，但是百货大店当时竞争激烈，投资过度，相当一部分企业已处于亏损边缘；随着国民经济的发展，居民可支配收入地不断增长，消费行为正向高层次、多元化转变，“营养、卫生、安全、快捷”的消费需求尤其是食品消费需求亟需得到满足；超级市场作为一种新兴零售业态，其自助服务与集中结算的销售方式，蕴藏着巨大的发展潜力。
随后，王培桓带领业务骨干南下上海、深圳等开放前沿城市参观学习，对超市选址、卖场布局以及各种商品的摆放、货架的高度、人行通道的宽度进行观摩，并将“做社区的好邻居，当居民的好帮手”作为市场定位。1995年5月27日，威海糖酒站超级市场开业，也就是今天的家家悦中心店。
对于威海糖酒站超级市场自由选购的经营方式和方便购买、售价低廉的显著特点，市民们尽管不清楚这是什么业态，但发自内心的热烈欢迎，开业当天，营业额就突破了40万元。
每次危机都是事业扩张的契机
当“超市”这个新鲜事物出现在威海并渐渐为人们所熟悉的时候，新的“危机”又到来了。1997年、1998年亚洲金融危机对我国经济造成了重大影响，大批企业破产、倒闭。威海糖酒站如何生存的问题再一次摆在王培桓面前。
王培桓认为，危机之时，正是扩张良机，威海糖酒站要想发展壮大，就必需“乘人之危”，实现更大的规模化发展。几经周折，威海糖酒站收购了文登、石岛等地的28家供销社。事实上，以当时威海糖酒站的实力，并不足以收购这么多供销社，资金问题带给王培桓很大的困扰。没有钱就租赁，王培桓先将倒闭的供销社租用过来，待发展壮大之后再买下。通过这种方式，威海糖酒站走上了扩张之路。
总经理在日本超市当理货员
直至今日，王培桓最“得意”也最庆幸的事，就是家家悦在物流配送方面棋先一招，开全国超市物流之先河。
随着超市规模不断扩张，王培桓清醒地认识到，威海糖酒站要想发展壮大，必须走出去，学习国外同行的先进经验，在企业经营、管理等方面进一步严格规范。从1997年起，王培桓先后几次赴美国、日本考察。
王培桓印象最深的是2000年去日本考察时，日本一家连锁零售企业的老总问了他一句话：“你们现在还在街上杀鸡吗？”王培桓当时就愣住了：改革开放20多年了，在外国人眼中，我们中国的企业怎么还是这副形象？他继而联想到糖酒站，我们的超市零售企业与国外相比，的确是很不规范，最主要的就是我们没有自己的物流体系。
说者无心，听者有意。王培桓下定决心要把日本人的“本事”学回来。于是，他提出在那家超市“实习”。就这样，王培桓由一名连锁企业的总经理成为一名普通的理货员。每天早晨4点，他坐着地铁到公司，然后跟日本工人一起去物流公司、店铺理货，晚上7点再回到住处。日本物流公司规范、高效的经营模式深深地烙在王培桓的心里，他决心打造威海糖酒站自己的物流体系。
在日本“实习”结束后，王培桓又先后派出7批高管人员到日本学习物流经验。2001年，在我国的物流业几乎还是一片空白时，威海糖酒站的物流已经步入正轨。也是在那一年，早在1988年就开始抢占外地市场的威海糖酒站，开始了真正的向外拓展之路：海阳、龙口、烟台等地的家家悦超市相继开业。
农业局秘密“监视”整一年
去日本“实习”的7批高管人员陆续回来，家家悦不仅知道了怎么做物流，而且从一开始便使家家悦的物流配送走上了国内一般企业物流所不具备的规范化道路。
王培桓说，以前从未想过在超市可以做生鲜，但从日本回来以后，家家悦大胆地在超市做生鲜，受到老百姓的普遍欢迎。而从日本学习归来的高管们，也带回了日本超市管理的“绝招”———标准前移。即根据国家标准，超市为所销售的生鲜品制定标准，在生鲜品的种植（养殖）、运输、加工等各个环节都设置检验人员，严格按照标准执行，并对生鲜产品实行“统一采购、统一加工、统一配送”，把好质量关。
王培桓“监视”着生鲜品的每一个环节，有人也在悄悄“监视”着他。而这一切，王培桓当时却浑然不知。直到有一天，当时市农业局的一位领导对他说：“我在你们超市跟踪了一年，没有发现农残检测不合格的产品！”原来，当时国内从来没有人想到在超市可以做生鲜，也没有人看好超市做生鲜的前景。由于心存疑虑，农业局派出专人，每隔几天在家家悦超市买东西，然后送去进行农残检验，整整一年，没有发现任何农残超标的产品。
2005年，王培桓又在文登宋村投资建设了8万平方米的农副产品交易中心和生鲜加工物流中心，对农副产品进行统一集散、加工、储存、交易和配送，并以交易中心为龙头，在周边建立蔬菜、水果、杂粮、水产、肉禽等农副产品基地，实现了城乡需求信息对接，引导农民进行订单生产，形成了从生产基地→交易中心→生鲜加工→冷链配送→店部销售的一条龙产业链，探索出了一条“农超对接”的新模式，其经验也得到了国家商务部的肯定，被商务部确定为“农超对接”的首批试点企业。
联盟“抱团”增强企业竞争力
企业日渐壮大，如何进一步增强采购能力，降低成本，在市场竞争日趋激烈的背景下增强自身竞争力，成为企业发展进步的新命题。
2004年2月，山东家家悦超市有限公司、湖南步步高超市公司、宁波三江购物俱乐部公司和广西佳用商贸公司在共同赴国外考察国际著名自愿连锁组织后，王培桓提议结盟，得到各超市的认同。随后，几家企业共同注资180万元，成立上海家联采购联盟有限公司，王培桓为首任执行董事。这是国内首个跨省区的超市采购联盟，也是我国首个真正意义上的自愿连锁组织。随后，家家悦在上海设立了办事机构。
王培桓说，有了采购联盟，各成员单位就可以对一些具有本地采购优势的产品和本地农副产品进行交流。以采购苹果为例，如果湖南的超市要采购威海的苹果，很难一眼辨别出其质量的优劣，而我们威海人很了解；同时，湖南人来威海采购，要解决人员的差旅及住宿等费用，如果将采购权交给家家悦，就节省了这笔费用。对于家家悦来说，如果代为湖南的超市采购，拉一车苹果到湖南，又可以拉回一车桔子。这样一来，双方不但节省了物流等成本，而且质量有保证，价格上也更有优势。
零售强势企业“抱团”，集体采购降低了成本，同时各企业优势互补，竞争力大大加强。自2004年成立以来，家家悦不断尝到联盟带来的“甜头”。
上海家联采购联盟有限公司也吸引了国际自愿连锁机构的重视。2004年11月7日，应王培桓之邀，国际SPAR董事会主席莱斯一行抵达威海，考察家家悦并商谈合作事宜，两天后，家家悦与国际SPAR举行签约仪式，成为其在中国的第一个正式成员。这也意味着，中国零售业的全面对外开放。
