人物简介
张延平毕业于中国人民大学新闻专业，1981年考入《北京青年报》。他从编辑、部主任、编委、副总编、常务副总编、总编辑、社长一路走来，跨越了报业发展的不同阶段。1983年至1986年，连续两届当选北京优秀新闻工作者；
1987年被团中央授予“全国新长征突击手”称号；1993年被团中央评为全国青年报“十佳记者”；2001年被《中国青年》杂志推为"可能影响21世纪中国的100位青年人物"。他精心“打磨”的《法警背起生病被告》，获得第11届中国新闻奖一等奖；经他策划和亲手建设的体现《北京青年报》观点的栏目“今日社评”，获中国新闻奖名专栏奖；由他构架的“新闻+副刊+产经”的都市报结构，被众多纸媒体广为采用。
张延平长于报纸经营。1995年，他牵头策划推出了北青报的“广厦时代”、“汽车时代”、“电脑时代”三个周刊，把读者群扩大到这三个新兴产业，使《北京青年报》获得这三个领域在北京综合类纸媒体50%以上的份额的广告投放量。2003年，《北京青年报》的广告实际收入突破9亿元，实现利润2.4亿元，上缴国家各种税费2亿元。
在2003年，北青报开始尝试资本运作，将广告、发行、印务并入北青传媒股份公司。2004年，北青报作为全国35个文化体制改革试点单位之一，成为中地报业直接上市的第一支股票，并控股改制后的北京儿童艺术剧团，张延平兼任董事长。北京儿艺改制后演出的魔幻童话剧《迷宫》，首轮上演18场，票房收入262万元，相关产品销售20多万元，创造了儿童剧市场的奇迹，被确定为全中国文化体制改革成功的典型。
个人成就
张延平，拥有中国人民大学法学学士学位和清华大学高级管理人员工商管理硕士学位，新闻高级编辑职称。他亲历了《北京青年报》27年来从一张小报成长为拥有《北京青年报》、《法制晚报》、《北青周刊》、北青网等“十报五刊两网”及北青传媒、小红帽、北京儿艺、中国网球公开赛等六家子公司的北青集团的全过程。
亲历了《北京青年报》由一张周报发展为较有影响力的综合性都市日报，进而成为旗下拥有"十报四刊两网"及十几家子公司的现代传媒集团的全过程。张延平同志曾连续两届当选北京市优秀新闻工作者，曾被团中央评为全国青年报“十佳记者”之一，第六届韬奋新闻奖得主，现为中国记协理事、全国青年报刊协会副会长、北京市记协副主席、共青团北京市委常委。
张延平从记者做起，担任过十年副总编、四年总编辑，2002年任社长至今，并兼任在香港上市的北青传媒股份有限公司董事长。2003年，北京青年报社被中央确定为35家全国文化体制改革试点单位之一，他带领北青员工成功打造了以《北京青年报》为核心，横向发展系列报刊网、纵向构建上下游产业链、同时向关联度较高的文化体育产业延伸的现代传媒集团格局。
张延平同志是中国记协理事、全国青年报刊协会副会长，北京市新闻工作者协会副主席，曾连续两届当选北京市优秀新闻工作者，被团中央评为全国青年报“十佳记者”之一，第六届韬奋新闻奖得主，入选全国宣传文化系统“四个一批”人才和全国新闻出版行业领军人才，2006年获国务院政府特殊津贴。
个人观点
未来报纸改变的两大趋势：整合+融合张延平表示，“报业流感”袭来中国报业也将受影响。张延平认为，中国报业的改变不是从2008年开始，几年前传统媒体都在面临着一种挑战与改变。
未来报纸将要发生的改变主要是两个方面：一个就是整合。因为中国的媒体，尤其报纸太多了。全国有两千多家报纸，肯定会出现大的报纸把小的报纸兼并掉，或者是一些小的、边缘的报纸退出竞争的行列。而且这些年纸媒利润都很低，就会逼着纸媒体通过规模的效益来增收。第二个趋势，就是融合的趋势。而且认为这个融合是纸媒体和新媒体的，就是传统媒体和新媒体的一种融合，而且这种融合会带来报业的质的飞跃。
人物评价
报纸经营使他成为成功的新闻人，经营报纸让他做了拥有更大舞台的报人认真做好报纸上的每个版面、每个栏目、每篇文章、每个标题，成功策划和完成好每一次活动，这样的报纸经营使张延平成为一名成功的新闻人；而不断地学习和提高经营报纸的能力，从而准确地分析报业市场，又让张延平拥有了更大的舞台。今天，他已经成为一名市场经济下的优秀报人。
“瞄准最活跃的人群”是北青报的办报理念之一。张延平说，当新闻线索的获知途径趋同的时候，谁的原创性举动多，谁就能占领先机，收获最多的市场效益。
随着北青报朝着传媒集团方向的迈进，他们迎来了更多的机会，也面临更大的挑战。2001年，北京青年报开始尝试资本运作——将经营业务剥离出来，成立了北青传媒股份公司。2004年，北青报作为全国35个文化体制改革试点单位之一，又在这方面酝酿着更大的动作。
2001年，北京儿童艺术剧团改制为股份公司，由北京青年报社控股，张延平兼任董事长。张延平的办报理念，进一步向报纸领域外延伸，再次获得成功——在方方面面的支持下，大型魔幻童话剧《迷宫》上演50场，票房收入超过500万元，相关产品销售几十万元，创造了儿童剧市场的奇迹。
对北京儿艺的定位，张延平把办报经验做了这样的转化——报纸是由编辑本位转化为读者本位，儿艺要由演员本位转化为观众本位；报纸既要强调导向也要有市场，儿艺既要拿大奖也要有票房；报纸是四轮驱动形成经营链条，儿艺则要将剧团的单一运作变成演出市场的一体化运作，最终打造成儿童文化产业链。
后来，张延平又把经营北京儿艺的体会概括为“三个变”——一是把“小圈”变成“大圈”，调动社会最好的资源，把儿艺的内部小循环变成社会大循环。二是把“终点”变成“起点”，把“排你看”变成“你看排”。三是把“短线”变成“长线”，按照剧院产品回收周期比较长的规律，注重打造“长线产品”，靠品牌赚钱。
北京儿艺改制的成功实践不仅成为北京市文化体制改革的第一个突破口，而且在中央领导同志调研之后确定为推动全国文化体制改革的重要典型之一。
