驱动因素
赢利新路径
很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于这个原因，在市场份额和公司规模已经达到一定程度时，公司发现其利润回报、股票价值并不令人满意。这些公司，往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。
应对市场变格
伴随着市场的供求逆转，大量外资巨头进入市场或新业务模式的出现，企业不可避免地要加入激烈的成本竞争，同时也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。在零售业和中介服务行业，这种情况比较常见。
并购重组
并购重组后，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性的工作。一旦执行不力，往往出现“机构麻痹症”，让有价值的客户和优秀的员工失去信任和耐心。这时，就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再造。
增强企业活力
工信部中小企业局近日发布《中小企业数字化赋能服务产品及活动推荐目录（第一期）》，包括阿里巴巴、腾讯、京东等在内的118家服务商入围，涉及8大类、137项服务产品及活动。工信部中小企业局表示，鼓励各地中小企业主管部门和有关单位，结合实际推动中小企业自助选择对接使用，引导“专精特新”中小企业率先通过数字化赋能成为标杆中小企业，促进企业复工复产、加快转型。
为生存而战
这种悲壮的处境并不少见，尤其在中国，很多企业都背负着高额的债务负担。如何在企业长远发展规划和眼前的盈利需要之间找到一条出路，就成了它们背水一战的紧迫任务。从以上的情形来看，企业在面临困难或是遭遇发展瓶颈、希望摆脱现状时，需要仔细考虑的是：自己真正需要解决的问题是什么？短期和长期来看，必须要优先处理的问题是什么？怎样的业务流程会更有效率？企业发展的机遇有哪些？此外，在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此企业转型是一项充满挑战性的工程。
人力成本
人力成本激增倒逼企业转型：全球经济的快速发展给企业带来机遇的同时，也给企业带来了巨大挑战。在这一大环境的影响下，企业之间的竞争愈演愈烈。企业应如何抓住机遇应对挑战，是当下亟待解决的问题之一。而企业之间的竞争必然离不开高素质的人才，但人才战略的实施也必然会引起企业人力成本的攀升，进而影响企业整体的财务状况。也就是说，企业如何有效的利用和控制人力成本，不仅关乎整个市场经济的发展，也影响着企业整体的运转。因此，进行人力成本分析对企业来说具有十分重要的理论和现实意义
转型内容
人类社会和组织塑造未来，需要两种基本的能力，首先是勾画愿景，然后是实现愿景。在这方面，构建强大的领导团队，并且按照转型的领导方式塑造每一个领导者，是企业必须具备的能力。面临转型的企业往往面对的是巨大的危机和挑战，因此和那些主动转型的企业往往不同，在这方面，郭士纳带领IBM转型的领导模式，为我们提供了绝佳的学习样板。爱因斯坦曾说，世界上最荒谬的事情，莫过于不改变做事的方式，却希望达到不同的结果。转型愿景的完成有赖于企业在方方面面的创新，持续成功的企业还要建立创新的机制和流程，并且将这些创新的内核注入企业文化之中，从而形成持续的创新能力。我将企业级的创新模式归纳为三类：微创新、蓝海战略式的创新和破坏式创新。
挑战
这里的web不仅仅Internet上的Web，更意味着未来公司赖以成功的Web化组织体系。传统公司的组织体系就像金字塔一样，由普通员工到管理人员层层堆砌而成。居于塔尖的就是决定公司命运的CEO，与此相反，21世纪公司的组织体系则更多地带有Web特征：公司雇融、战略合作伙伴、外部合同员工、供就商与客户通过各种各样的协作关系。错综复杂然而又是平等有序地链接在一起，链中的每一个环节都相互依存。
风险
转型战略能否成功在一定程度上取决于国家的相关法律和政策，如国家对于土地控制、能源消耗、环境保护、信贷税收等政策甚至会关乎企业转型的生死存亡。国家对于企业拟介入转型业务领域的程度和方式的限定与变数、对于部分政策条款的逐步明朗化、对于某行业的改革重组等对企业转型、对企业战略发展方向的影响将是巨大的。企业面对政策法律的风险，必须仔细研究并能够成功预见、规避与有效释放。企业既然实行转型，其转型前后的业务无论是在内涵还是在外延上都有一定差异。尤其对于历史悠久、业务成熟、平台稳定、广大客户熟悉甚至认可度仍较高、而事实上危机四伏的业务无论向全新的或者相关的企业定位推进时，出资人、管理层到操作层、客户端能不能在较短的时间内接受，也是一个值得深思的问题。
原则
转型总是由高层发起的，尤其在企业转型的剧变过程中，无时无刻不需要有强势的高层管理介入，把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达；高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论，坚定地贯彻转型意图，做到言出必行。我们把那些能够成功领导企业实现这些变化的人，称作“狂热者”（Zealots）。他们依靠自身强烈的引领企业取胜的欲望激励下属，他们能够突破企业现状，形成新的思想，并按照它们的重要性、影响范围或综合性的顺序，发展并实施这些创新理念。转型需要各个层次的员工支持，转型观念深入人心，转型才可能成功。转型是对业务的重新定义，只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型才算完成。因此，必须在机构内提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和快捷的信息传达。
