人才管理:进行计划组织协调和控制的一系列活动-中文百科频道

《人才管理》

内容简介

《人才管理:甄选、开发、提升最优秀的员工,让人才成为组织的持续竞争优势》旨在回答什么是人才管理、组织如何通过人才管理保持竞争优势。《人才管理:甄选、开发、提升最优秀的员工,让人才成为组织的持续竞争优势》前三部分内容分别阐述人才管理的框架、实施人才管理的具体方法和组织着眼于员工当前和未来为企业做的贡献可采用的福利分配方法。第四部分内容讨论人才管理和文化、成功组织之间的关系。第五部分涉及组织战略与人才管理、人才分析、招聘、员工安置和人才信息系统建设等内容。第六部分倡导企业结合自身特点在人才管理领域大胆创新。

编辑推荐

北森研究院，成立于2004年，是国内成立时间最早，规模最大，唯一专注人才管理技术的研究机构，我们以深刻的中国市场洞察为基石，积极致力于真正适合本土的人才管理技术的研发。

北森人才管理研究院拥有一支富于活力和专业素质很高的研究团队，在这里汇聚来自剑桥大学、北京大学、北京师范大学、中科院心理所等高等学府的近百名硕博士。我们的研究领域囊括人才测评、招聘管理、继任计划、领导力开发等人才管理技术和SaaS、云计算等互联网前沿应用技术和解决方案，已经累计开发出具有知识产权的人才管理产品30余种。

通过对知识管理、人才管理和技术创新的耦合机理分析,利用问卷调查和德尔菲专家讨论相结合的方法对我国企业技术创新能力进行调查。在此基础上,通过因子分析、相关性分析和线性回归分析等实证分析方法研究企业知识管理、人才管理对技术创新的影响,具体结果表现为:知识管理、人才管理二者相互形成耦合机制,并通过相互融合促进企业技术创新。

媒体推荐

有一句流行语说.“二十一世纪最贵的是人才”这对于企业来说，是一句买买在在的话，企业竞争的核心，就是人才的竞争。人才在哪里？就在你的身边。怎么发现他们？努力寻找和开发他们。如何发现和开发？你现在手里的这本书《人才管理》，就给了你一个不断发现人才、培养人才和保留人才的方法。

——俞敏洪，新东方教育科技集团董事长兼总裁

人才管理是现在每个CEO最关注的事，人才管理的好坏可以决定一个企业的成败，因为良好的人才管理有助于提高员工的积极性、工作满意度和组织忠诚度，最终实现组织的高绩效。《人才管理》一书为所有的人力资源专、世人士提供了全球领先的、系统的、易用的人才管理方法、技术和工具。多位知名专家的真知灼见，相信定能为您提供一个改进工作的崭新视角。

——邰宏伟，IBM新兴市场全球首席人才官

这本书首先提出了一个系统的人才管理模，然后以此模型为逻辑框架，整合了理论研究、管理实践和咨询经验的最新进展及观点。这能够开拓思路，帮助企业构建适合自身特点的人才管理系统，促进人才管理的理念、方法、工具、流程在企业运营中的有效实践。

——王之盈，中粮集团人力资源总监

内容目录

第一部分让人才管理成就卓越组织

第一章卓越组织的基石：人才管理模型/003

人才纲领/003

人才战略/004

人才管理系统/006

测评工具/006

360度评估/010

诊断工具/010

监控过程/011

第二章提炼胜任力/013

忽视胜任力会对你公司造成怎样的损害/013

胜任力模型的使用/014

警惕：胜任力也可能对你的公司产生消极影响/014

通用模型/015

构建关键角色的胜任力模型/017

构建基于职类的胜任力模型/019

行为标杆/020

利用胜任力模型支撑人力资源系统和流程/020

第三章胜任力模型构建/022

案例研究/024

第四章构造面向未来的劳动力：塑造新的胜任力/032

组织转型对于人才和素质模型的影响/034

成为领导者或者高级专业人才/036

领导者常犯的错误/040

第五章绩效考核助力组织成功/044

行为与结果/045

行为维度/045

职类素质/046

结果维度/047

工作中的“大石块”/047

绩效测量是否有效/048

项目和目标/048

容易被忽视的部分/048

如何构建理想的绩效管理体系/049

那么绩效考核为什么还会失败/051

无限放大的自我错觉/051

第六章全员绩效测量/053

常见测量错误一：过多的团队测量指标/053

常见测量错误二：迷信过程和行为能带来高绩效/054

常见测量错误三：评估频次过低/056

常见测量错误四：失控的衡量指标/057

常见测量错误五：衡量指标的权重带来的问题/057

最佳实践一：选择适当数量的衡量指标/058

最佳实践二：从绩优员工身上提炼更有价值的过程指标/059

最佳实践三：采用IT系统经常为员工提供反馈/059

最佳实践四：设定可靠的目标，引入对比数据/059

最佳实践五：各层级衡量指标的对齐/060

第二部分采用教练技术、培训和人才发展手段推动人才管理进程

第三部分让薪酬成为人才管理计划中不可或缺的一部分

第四部分让人才管理进程推动企业文化建设

第五部分人才分析与规划技术助力人才管理实践

第六部分创新思维塑造组织的人才管理

体系

基于上面的定义，人才管理需要包括：内容、流程和软件，我们需要同时考虑三个方面军的内容：

内容：首先需要定义“人才”，即素质模型或者用人标准，在这个基础上需要应用测评工具、评价中心、360评估反馈、雇员调查、绩效标准均以此为基础。

流程：需要定义一套业务流程，来保障人才管理的实施，例如：招聘选拔的流程、绩效管理的流程、360评估反馈的流程，领导力开发的流程，员工继任的流程。

软件：需要一套系统，将内容与流程固化下来，从而保障整个流程的实施！

一般情况来讲，许多公司是采取分步实施的，例如：先上测评系统，或者先上360评估反馈，再上其它的！这是保障成本的一个非常重要的因素。

机制与制度创新

一、制度创新的导向与内驱力是市场导向及市场驱动而不是行政驱动。

1.人才战略与目标的依据来源于国家发展战略及区域经济社会发展需求，而不是单一的行政政绩需求。

2.人才管理制度的创新应由行政驱动转向真正的市场驱动，只有市场导向的人力资源变革与创新才能真正提升一个国家或地区人才配置的市场化程度，才能真正将区域人才市场融入国际人才市场。

3.人才中介服务市场化与政府主导的人才中介服务组织的转型与退出。

4.人才概念与范围的市场化与社会化。

二、人才管理制度创新与变革的核心是人才价值创造、价值评价、价值分配的变革与创新

1.以人才价值本位机制替代官本位机制，建立凭能力、凭业绩吃饭而非凭政治技巧吃饭的机制；由单一的官道转向多种职业通道，由经营职务（权力）转向经营能力（责任）。

2.人才评价机制的创新，建立以职务和能力为基础，以职责为中心，以素质模型为标准，以人员测评为手段的人才评价任用机制。

3.承认知识创新者和企业家的价值，通过分配制度创新推进智力资源的资本化（人力资源与人力资本）。

4.多种价值分配形式(分层分类的薪酬分配体系、多元化价值分配形式)

5.人才价值创造保护制度的完善与创新。

6.人才信用与道德体系的创新。

三、人才管理制度与机制要从单一创新走向系统创新，要在机制、制度、流程、技术四个层面进行系统创新

四、人才管理制度与机制的创新要以提升人力资源产品与服务的水平与能力为目标

五、人才流动机制的创新

六、人才资本投资机制的创新

注意事项

1．人事制度公开化，程序化首先要有良好的人事制度，诸如注重年轻人的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。然后，人事制度一定要公开化、程序化。公开化，使得所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向，激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主，科学，防止出现任人唯亲，任人唯利的现象。如果人事管理制度不明确，决策程序任意化，就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。

2．创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给员工创造更多的晋升机会。人才流动除了能够给企业增加活力，还可以形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。另外，在薪金等级、职位上有一定的层次感，形成合理的阶梯分布。差别太大，难度加大，可以晋升的人数减少，激励因素就会显得不够，这不利于调动员工的积极性。

3．遵循行为科学理论和人才发展规律，合理使用激励因素，人的激励因素来自很多方面，有的看重短期的激励因素，有的注重长远的发展机会；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感；其中，薪金的激励是最为普遍的一种形式。薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多，但是随着市场竞争的激烈，企业长远发展的后劲显得尤为重要，为避免企业或者部门的短期行为，把薪金和企业长远发展的后劲结合起来，显得非常必要。在公司企业中，这样的激励方法是非常有效的：企业如果经营业绩完成的比较好，企业经理和职工所发的奖金中，有一部分是以该企业的股票形式发放，该股票若干年以后（如5年）后才允许出售，经理人员一般是离职以后1-2年才允许出售，这样，能促使企业员工齐心合力，致力于企业未来发展的基础上，抓好企业的现时效益。

4．动态的实施人才战略的管理，人才战略是服从于企业战略的，并受到客观条件的影响，随着企业的发展，惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化，而且战略也会处于不断的调整过程之中，企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏，实现自身的变革。

外企人才管理

1．本土化

首先，外资企业要扎根中国，就需要一批精通中国事务的人才为他们服务。其次，中国有丰富的人力资源提供外资企业挑选和培养。第三，中国高级人才相对国外薪酬水平还是很低的，可以节省大笔费用。第四，招收大量中国员工可以加速国人对企业的认同，大大提高企业知名度。

2．培训

外资企业非常重视员工培训，通过培训不但可以把员工的岗位技能大步提高，还能形成符合本公司要求的稳定的高素质队伍。

3．高待遇

外资企业的待遇高，这是不争的事实。外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也同样重视其它的福利待遇，使员工更有归属感。

外资企业的人才战略为国内人才的多元化发展提供了良好的发展空间，随着信息时代的管理需求和管理理念的变化，外资企业人力资源管理又出现了一些新趋势，主要表现在：

1.人才来源：由企业设立之初的攫取到自行培养

当外资企业在中国本土站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养，这种“培养战略”提高了人才对企业的特异适应性和企业人才资源的稳定性。

2．职位升迁：由外求到内升

企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来成本相对较高、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。因此当企业相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。内升虽有“近亲繁殖”的顾虑，但可以激励员工努力进取，同时被提升人员对企业比较熟悉，管理成本相对较低。

3．员工招聘：由老手到新手

过去，同类岗位的工作经验曾是应聘者的一种优势。但对成熟的企业来说，员工的工作方式和工作态度往往更为重要。有经验的老手的工作技能与经验是企业所需要的，但其工作方式、工作态度与企业文化要求往往不一定和谐，可能带来了企业所不需要的“文化垃圾”，其副作用甚至可能是长期而巨大的。

4．管理领域：由工作到家庭

传统管理观念将管理的时空范围定义在“企业”，而现代企业已开始将管理的范围向企业上班时间以外延伸，家庭与事业的平衡被认为是一种现代企业管理理念。

5．用人观念：由能力到人品

企业奉行人才攫取战略的时候，看重的是人的能力。但随着企业的发展，初期重能力轻人品的择才弊端逐渐暴露出来——能力越强起反作用时破坏性能量也越大。这使得外企开始认识到人品的重要性。

今天的外企招聘，除了从责任心、团队精神、品德方面考核应聘者之外，在正式录用前通常还会向其原工作过的单位了解其表现情况及离职原因，如果发现其品行方面有不良记录，则通常是不会录用的。

注意问题

1.人才已经成为企业里最重要的资源

一些人事管理者不喜欢把人称为资源，认为不应该把人和其它资源如土地，物料，设备，信息，技术，渠道，产品，客户，市场等并列，认为这样物化人会降低对人的意义的认识。我认为把人才称为什么并不重要，关键是老板和管理者是否真正意识到人才的重要性，是否有能帮助你构建未来的人才观。松下幸之助有过这样的自问自答：“松下是生产什么的？是生产优秀人才的，顺便生产电器！”如果我们也有这样的领悟，如果我们相信人比机器重要，我们就会把与人相关的投入如招聘，工资，奖金，福利，培训和培养当作投资而不是当作成本。正确的人才观将是我们未来在竞争中取胜的关键。

2.人才竞争将越来越激烈

这个趋势是显而易见的：中国的人口红利正在消失，劳动力整体供给将会减少，而对劳动力和人才的需求还将随着经济的持续增长而增加。劳动力市场上过往的买方市场（即企业占优势）正逐步变成卖方市场（求职者占优势）。而新生代价值观的转变-更追求自我实现，更追求生活和事业的平衡-也让很多管理者传统意义上喜欢的人才-以事业为中心-供应大量减少。

3.人才数量与质量的两难还将持续

第二届易中年会上，北大经济学院雎国余教授预测未来10年中国经济还将以平均7%以上的速度增长。我也相信这个判断，即中国发展的速度会比前30年慢一些，但和其它国家及经济体相比还将是高速增长。高速增长导致对人才数量的需要不会减少，同时正在发生的企业模式的转型将导致对人才质量的要求大幅上升。这导致中国企业人才管理上将持续两难：既要有数量，又要有质量。

4.人力成本的增加无法遏制

三个原因导致人力成本增加无法遏制：一是人才供应短缺导致结构性的人事成本上升，二是通货膨胀预期导致基本工资的上升，三是政府劳动保障，社会福利等方面的强制性要求导致的其它人工成本的上升。这三个成本驱动力短期内不会改变，企业必须从战略上做好长期应对人力成本上升的准备。

5.人才的问题将越来越难短期解决

过去三十年的高速发展导致很多企业得了“快跑综合征”：企业规模越来越大，新手越来越多，管理能力大大稀释，从产品、服务到内部管理各个方面的质量越做越差。和国外相比，总监级中国管理者的平均年龄要小8-10岁，而这些人的培养期要少3-5年。这可能是很多知名企业出大问题的根本原因。以前这个问题短期内得不到解决，未来也不会得到短期的解决。原因是我们对人才素质及能力要求不是降低了，而是提高了，因而理论上需要的培养时间更长。而中国现有的教育体系不能有效提供人才供应的解决办法，同时“职业经理人”的概念也已经被证明并不适合中国。顺应这个趋势唯一可行的办法是自己花时间长期培养人才，用苏宁张近东的话说：自己培养自己的“事业经理人”。

国企人才管理现状分析

专家分析，国企中一直都充实着走后门、任人唯亲等用人风气。没有什么人才管理可言！

长松咨询专家发现，如今市场竞争残酷惨烈。不少国有企业全是靠垄断地位或者国家的特殊扶植政策才得以发展的。如果将这些国企拿掉所有条件，赤裸裸的放到市场中，按照公平、公正、公开的市场游戏规则做事，估计没有几家能够生存。究其原因，要从这些高管的所作所为上探究他们的所思所想。

与民营企业做对比可以看出，民营企业老板把企业的近期和长远发展看得十分重要，因为这与企业老板自身的发展、自身的利益息息相关。国企高管们则大不相同了。他们重点关注的是本企业的短期发展，特别是自己在任期间的发展。因为其自身利益只在这一期间有特效。因此，“坚持发展这个主题”是肯定的。而对待“全面发展”与“协调和可持续发展”就完全不上心了。企业本身不是自己的，仕途的征程不知能让我在此地呆多久。费时费力的搞“可持续发展”，不如搞点见效快的东西。“全面发展”嘛下一任去搞吧。我搞了不能见效，难道让下一任占便宜了。

有这种想法的国企管理者不少。这些企业管理者在企业内搞急功近利，拔苗助长，虚报浮夸，给国企的后续发展埋下了诸多隐患。主要表现在企业人才问题上、企业基础建设问题上、企业技术储备问题上。这三个问题最为突出。这些是企业后续发展的关键因素，也是最不容易快速见效的。因此，把问题留给下一任。也是当今不少国企高管们最常用的手段。长此以往，问题越积越多，国企管理层一任推一任。国企也只能靠垄断地位或者政策扶植才能发展了。那些得不到地位和政策扶植的中小国企就只能倒霉了。

在市场上有些实例并不少见：某国有大企业上市十多年了，号称是行业龙头企业。大家都知道这个企业，但产品却鲜为人知。产品市场做得相当糟糕。都已经ST了。别看没什么产品，融资市场却做得相当不错！凭着所谓行业国际标准，靠着国家扶植政策，多年来忽悠进来几十亿融资。投资是需要回报的，但是企业高管并不担心，因为回报是下一任的事。这里要说明投资者也都是国家的机构，这些国家机构的现行管理者只知道去投资，也许会有短期好处。对以后怎样追回报？并不在意，因为那也是下一任的事。如今这家大国企半死不活呆着。名声却很响。而该行业的真正老大，确是后来发展起来的一家民营企业。产品销售量进入世界前十名。是那家国有企业的一百倍。

家族式企业人才管理弊端

1、人情障碍带来管理隐患。采取家族式管理方式，裙带关系和任人唯亲成为普遍现象，一个民营家族式企业就是一个"夫妻老婆店"，丈夫是董事长，妻子是总经理，子女、姐妹是部门经理的现象并不鲜见。在许多企业，主要管理人员包括财务人员是自己亲戚或朋友。人情问题在民营企业中较为普遍，在管理中牵扯进人情关系，很难做到人人公平、事事公正，事先制定的规章制度、奖罚条款难以落到实处。此外，随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。

2、排外问题严重，难以吸收和留住人才。私营企业在发展壮大过程中需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。而家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。企业重要位置被家族成员长期占领，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到家族的真正认同；外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。特别是高级科技人员和管理人才，他们在私营企业得不到应有的地位和尊重，因而也不关心公司的发展，一有挣钱多的机会，就会"跳槽"。原有的人才都难以留住，吸收外部人才就更难，即使吸引进来也呆不长久，企业更高层次的发展受到限制。

3、独裁和集权化倾向严重。一些家族式企业在获得第一笔利润后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

4、家族式管理模式无法适应企业对人才的更高需求。由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严重的人才危机和信任危机。有些民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上灵魂深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果，这必然影响民营企业的持续发展。此时，最重要的就是转换家族式企业家的管理观念，大胆启用非血缘关系的职业经理人帮助其经营和管理企业。

作者简介

刘大卫法学博士，华东师范大学公共管理学院副教授，硕士研究生导师，国际注册高级人力资源专家（SPHR），上海专才管理顾问有限公司首席顾问暨总经理，在人力资源管理领域中系为数不多的具有深厚理论功底和丰富实际经验的人力资源管理专家。

先后担任9所大学兼职教授，担任上海劳动与社会保障学会人力资源专业委员会副主任委员，上海企联管理咨询委员会副主任委员，曾被评为"上海优秀企业管理咨询师"、“中国著名企业管理咨询师”、“中国人力资源最具影响力人物”。着有10本专着，发表论文400余万字。先后担任70余家跨国公司、上市公司人力资源首席顾问。